Procter & Gamble schrapte het woord ‘marketing’ uit de functienamen. Voortaan draait het bij dit bedrijf om ‘brandmanagement’. (Zie ook ‘Marketing heet voortaan brandmanagement bij Procter & Gamble’).
Wat vinden Nederlandse marketeers hiervan? We vroegen het Jan Rijkenberg (ceo van BSUR Group), Peeter Verlegh (directeur SWOCC), Joris van Zoelen (oprichter Synergie), Patrick Stal (directeur Interbrand), Onno Maathuis, Merkspecialist bij De Positioneerders en Daan Muntinga (universitair docent marketingcommunicatie aan de UvA).
Jan Rijkenberg, ceo van BSUR Group:
De stap van P&G lijkt interessant. Maar het is wel te hopen dat het niet alleen blijft bij slechts een andere titel op het businesskaartje.
Ik lees wat mooie, maar tegelijkertijd nogal vage, ‘reasons why’ voor deze draai:
1. Marketingdirecteuren hebben vaak een lijnverantwoordelijkheid en ook vaak een verantwoordelijkheid op omzet en winst. Daarom zijn ze, als het goed is, met alle 4 P's van de marketingmix bezig. Productontwikkeling, distributie, productieplanning, kostprijsanalyses, marge berekeningen et cetera bepalen (terecht) grotendeels hun dag. Dat ging (gaat) vaak ten koste van de P van 'Branding', die vaak ook letterlijk als laatste van de 4 P’s werd/wordt behandeld (overigens is die P van Promotie bij P&G vooral ‘Purchase me!’ in plaats van ‘Like me!’ geweest; hun merken staan meestal niet in top-tien lijstjes van geliefde merken....).
De definitie van brandmanager (of brandteams) ligt veel vaker besloten in een staffunctie zonder business (omzet, winst) verantwoordelijkheid. Dat is nogal een verschil. Zeker in internationale organisaties zijn deze vaak net als burgemeesters: veel ‘verantwoordelijkheid’ maar geen portefeuille en budgetten. Die zitten bij de wethouders, de business units. Branding departments en brandmanagers zijn daardoor vaak vleugellam.
Grappig genoeg is P&G hierop eigenlijk altijd de uitzondering geweest. Met een ijzeren regime wordt een merk overal ter wereld met dezelfde copy de markten in geramd. Dat is ook hun kracht. Gaan ze die een beetje inleveren nu likeability en creativiteit belangrijker mogen worden?
2. Mijn stelling is en blijft dat de beste ‘brandmanagers’ eerder (amateur) psychologen en/of sociologen dan economen zijn. Het is een ander DNA dan die van de ‘excelsheet-marketeers’. Brands bouwen gaat namelijk over die black box in het menselijk brein, over gedrag van de mens te midden van zijn ‘peers’. Intuïtie is belangrijker, evenals echte belangstelling in mensen. Zeker bij P&G, dat nog steeds meer werkt vanuit functionele overtuiging dan vanuit emotionele binding, moet ik nog zien of dit soort mensen ook werkelijk de ruimte gaat krijgen. P&G zit decennia lang vast in een beklemmend copy format. En heeft daarbij ook altijd het juiste type soldaten ingehuurd. Dat DNA schud je niet zomaar af.
3. Of de ‘verandering’ ook zou leiden tot beter focussen en snellere beslissingen, betwijfel ik. Dat heeft niet te maken met de titel marketingmanager of brandmanager, maar vooral met wie je de macht geeft beslissingen te nemen. Daar waren ze bij P&G altijd beter (harder) in dan bijvoorbeeld Unilever. Er wordt ook gezegd dat ‘resultaten’ meer focus krijgen. Het zal waarschijnlijk allemaal vooral daarom bedoeld zijn. Maar het verband tussen deze ‘verandering’ en een beter resultaat lijkt me vooralsnog moeilijk aantoonbaar.
Peeter Verlegh, directeur SWOCC:
Prima stap, lijkt mij. Merken zijn gebaat bij een langetermijnvisie. Organisaties als P&G hebben vaak moeite met zo’n perspectief, omdat ze gericht zijn op kortetermijnresultaat. Plannen en modellen als een brand key kunnen daarbij helpen, maar je merkt dat het steeds belangrijker is om het merk echt in de vingers te hebben, en de consument aan te voelen. Merken worden samen met de consument en andere stakeholders gevormd, en dan moet je in staat zijn om flexibel om te gaan met het merk, en snel - intuïtief - te reageren op de consument. Daar heb je een team voor nodig dat het merk helemaal in de vingers heeft, goed gecoördineerd is, en waarbinnen het merk centraal staat.
Joris van Zoelen, oprichter/consultant corporate brandstrategy Synergie:
Is de titelwijziging een signaal dat P&G fundamenteel anders is gaan kijken naar marketing- en merkstrategie? Of is het een symbool in de strategie- en structuurwijziging die moet bijdragen aan de beoogde gedragsverandering? Het lijkt van buitenaf meer op het laatste omdat merkmanagement bij P&G wel anders georganiseerd wordt, maar inhoudelijk niet wezenlijk verandert. Uiteindelijk richt iedereen met ‘brand’ in de titel zich op het bouwen van sterke merken die goed verkopen. Dat deed men hiervoor met ‘marketing’ in de titel. P&G keert terug naar een eerder succesvolle marketingorganisatie. Deze verandering wordt extra onderstreept met de wijziging in functietitels. Dit kan een effectieve aanpak zijn, omdat aan de oude functietitels waarschijnlijk ook oude verhoudingen en verwachtingen zijn verbonden. Iedereen begint op papier aan een nieuwe functie in een nieuwe structuur, hetgeen een extra impuls is op het gewenste gedrag.
Het markeert de veranderde visie op het organiseren van marketing, niet van marketing op zich.
Het zou mooi zijn als P&G met de titelwijziging ook een volgende stap in het merkdenken markeert. P&G is voor velen een voorbeeld van een geoliede marketingmachine. De portfolio is rijk gevuld met bekende merken. Maar de échte merkmagie krijgt men nauwelijks te pakken. In 2012 verscheen op Forbes.com al een artikel waarin Betsy Morris het verschil tussen Apple en Procter beschrijft en onderbouwt met omzet- en winstcijfers. Wellicht heeft ceo Alan Lafley zich onder andere door het artikel laten inspireren bij de keuze om meer merk- en marktfocus aan te brengen en in te zetten op hogere betrokkenheid en meer opbouw van kennis. Maar, om de vergelijking met Apple vast te houden: voor de bouw van zo’n sterk merk is meer nodig dan een structuurwijziging en nieuwe titels. P&G grossiert in bekende merken met prima producten en mooie campagnes. Voor de verkoop van elk product is relatief veel marketingdruk nodig. Dat is één van de redenen waarom P&G minder rendeert dan Apple. Een volgende stap, waarin sales meer het resultaat is van unieke betekenis dan een doel op zich, zou de titelwijziging nog meer inhoud en waarde geven.
Patrick Stal, directeur Interbrand:
Terwijl ik een sterkere focus op brandmanagement alleen maar kan toejuichen, heb ik grote problemen met organisaties die het ‘b’ woord zo maar de organisatie in gooien. Brandmanagement en marketing zijn simpelweg niet hetzelfde. Brandmanagement is holistischer, integreert een reeks functies (waaronder marketing) om ervoor te zorgen dat een merk over alle raakvlakken een relevante, onderscheidende en consistente ervaring aan doelgroepen levert.
Ik ben vanuit dat standpunt tegen het schrappen van de marketingtitel. Het is een vakgebied op zich, en een ander specialisme dan brandmanagement. Het zou logischerwijs aan brandmanagement moeten rapporteren. Het is de uitvoerende functie.
Wat wij nu bij P&G zien is tegelijkertijd een schift naar een regionale organisatie waarin merken in een grensoverschrijdende blik gemanaged kunnen worden. Dat is een sterke en realistische stap. Ja, het zal efficiëntie opleveren. Maar mogelijk veel belangrijker, zal het er voor zorgen dat merken met meer investering gecentraliseerd als merk gemanaged kunnen worden.
De grootste fout die overigens nog steeds af en toe bij organisaties rondom de titel merkmanagement voorkomt, is om de rol van productmanagement als brandmanagement op te hemelen. Dat zou toch echt een andere rol moeten zijn, en het ziet er naar uit dat die valkuil door P&G wordt vermeden.
Onno Maathuis, merkspecialist bij De Positioneerders:
Mijn observatie is dat ‘van advertising naar marketing naar branding’ eigenlijk wel een goede samenvatting is van de verschuiving die we de afgelopen 20 jaar in het denken hebben gezien.
Advertising en marketing zijn daarbij de typische termen die horen bij ‘verkoopbevorderende activiteiten’: advertising draaide immers om het ‘uitlichten van een USP’ en marketing omvat het bredere scala van 4 (of meer) p’s. Activiteiten gericht op verkoop van producten.
De kortetermijnfocus op verkoop is de afgelopen jaren echter verschoven naar een meer langetermijnfocus op merkpositie of -relatie. Met ‘branding’ richten we ons op het bouwen en verankeren van een mentale positie bij de consument en streven we naar merktrouw of zelfs ‘merkambassadeurschap’ (superpromotor, NPS). De bouwstenen hiervan zijn niet alleen de 4P’s, maar ook zaken als consumentenkennis, communicatie (pr) en design.
De kracht van P&G is dat ze altijd sterk is geweest in het ontwikkelen van innovatieve producten met een duidelijke (instrumentele) benefit. Het getuigt van wijsheid dat ze die kracht inbedden in een structuur gericht op het bouwen van langetermijnmerkrelaties met de consument.
Daan Muntinga, universitair docent marketingcommunicatie aan de Universiteit van Amsterdam. Muntinga legt op dit moment laatste hand aan een SWOCC-onderzoek naar merkmanagement in de toekomst.
Nu productinnovaties elkaar steeds sneller opvolgen en producten steeds meer op elkaar lijken, en de kosten van organisaties meer zitten in het werven en behouden van klanten dan in productinnovaties, zit waardecreatie en concurrentievoordeel dus meer en meer in de interacties met consumenten - in merken. Merken worden dus steeds belangrijker. Niet alleen voor consumenten, maar ook voor interne organisaties, waar het merk vaak een kompas is, een richtpunt voor alle producten en activiteiten die een organisatie ontwikkelt.
Het merk is je organisatie, zogezegd. Dat P&G alle marketingdirecteuren nu ‘merkdirecteur' noemt, reflecteert vermoedelijk dit toegenomen belang van merken. Verder lijkt me het een symbolische ingreep, want ik zie niet in waarom een ‘marketingdirecteur' niet verantwoordelijk voor het merk zou kunnen zijn. In mijn ervaring zijn de meeste marketingdirecteuren feitelijk de merkmanagers. Hoe hoger de verantwoordelijkheid voor merk in de organisatie zit, hoe beter, als het ook maar goed diagonaal geborgd zit in de rest van de organisatie - idealiter is elke medewerker merkmanager.
Hoe dan ook, als het de intentie van P&G reflecteert om het merk meer te laten zijn dan een quick fix om aandeelhouderswaarde te vergroten, goeie zet.
