De grootste misvatting over gedragsverandering in organisaties

[Door Wendy Nieuwland en Maaike Nooitgedagt]

'Ik denk elke keer: nu gaat het lukken, we hebben iedereen aan boord. We gaan ervoor. Maar voor we er erg in hebben zijn alwéér terug bij af.' Kees, de manager met wie ik spreek, is wanhopig. Zijn CEO hijgt in zijn nek. Binnen zijn unit leven twee kampen die onderling strijd voeren. Daarmee worden resultaten ook minder, en weten ze het tij onvoldoende ten goede te keren.

'We hebben al heel wat pogingen gedaan. Het was voor iedereen helder dat het nodig was om samen te gaan. Ik heb ook echt goede adviseurs hier gehad. Met uitstekende programma’s, waar ook echt wel wat gebeurde. Maar als er al echt iets verandert in gedrag, valt iedereen na een paar maanden weer in oud gedrag.'

Hoe vaak mislukt zo’n verandering? Trajecten die tot ander gedrag moeten leiden. Ze zijn over het algemeen echt goed doordacht. De plannen kloppen tot in de details. De belangrijke spelers hebben hun commitment afgegeven. Er zijn afspraken gemaakt en het begin lijkt de goede kant op te gaan.

Het lijkt. En het blijkt in de praktijk toch anders. 

Of je nu de al oude cijfers dat ‘75% van de verandertrajecten mislukt’ moet geloven of niet, iedereen kent zelf wel de praktijkvoorbeelden waar het maar niet lukt. Wat zeker nu veranderingen eigenlijk onderdeel zijn van de normale gang van zaken op zijn minst zorgelijk te noemen is.

De adviseurs die Kees heeft binnengehaald waren ook niet de minsten. Zware jongens en meisjes, met goede programma’s. Adviseurs die als een ridder op het witte paard aan komen rijden naar hun klant om de problemen eens goed te analyseren en met prachtige oplossingen te komen.

Werkgroepen, klankbordgroepen, workshops, trainingen, nieuwsbrieven, klaag-sessies, elektronische ideeënbussen, meet & greets met de baas... van alles is uit de kast getrokken om medewerkers maar het gevoel te geven dat ze erbij betrokken werden.  

Allemaal deden ze in feit hetzelfde: zowel Kees als de adviseurs die hij in huis haalde en de werkgroepen. In al hun bijdragen schuilt een deel van de verklaring voor het falen. In de basis van hun handelen: hun manier van kijken naar de organisatie en de houding die ze daarmee aannamen.

Hoe?

In alle pogingen is er een iemand of een klein groepje mensen dat voor de grote groep gaat bepalen hoe zij zouden moeten werken. Die de plannen maken. En vervolgens draagvlak en commitment proberen te regelen. Anderen overtuigen, met goede argumenten, waarom het zo belangrijk is en hoe het eruit gaat zien. Zij zijn of worden de expert die het voor anderen gaan bepalen.

Vanuit het paradigma van de manager, adviseur of zelfs werkgroep als expert maken we medewerkers afhankelijk, en nemen we eigenaarschap van hen weg. 

Dit is de grootste misvatting over gedragsverandering: je kunt gedrag niet op een duurzame manier van buitenaf veranderen. Hoe goed de plannen ook kloppen, hoe logisch jij ze ook vindt.

Alle interventies die ze gedaan hebben (plannen, presentaties, overtuigen, implementatieplannen en bijbehorende trainingen en workshops) dragen dezelfde onderliggende boodschap uit: dat de ander het zelf niet kan oplossen en daar jou voor nodig heeft. Daar gaat ook nog eens een hoop geld in om.

Duurzame verandering of vernieuwing in organisaties komt alleen tot stand als mensen zich écht verbinden aan een gezamenlijk perspectief.

Als mensen er niet alleen met hun verstand (‘best wel’) in geloven, maar als het ook echt van hen is. Zodra je woorden als ‘draagvlak creëren’ en ‘implementeren van de verandering’ hoort, moet je op je hoede zijn. Want zijn dat niet woorden die erop gericht zijn ‘het’ (wat dus van jou is) van hen te proberen te maken?
Hoe doe je dat dan wel? Door vanuit een ander paradigma te denken en werken. Of je nu medewerker, leidinggevende of adviseur bent. Jij bent niet de expert die het voor anderen weet; je bent hooguit degene die helpt om mensen hun eigen werkelijkheid te laten onderzoeken en ontdekken.

Wat kun je wel doen, om verandering van binnenuit op gang te brengen?

Durf je expert-status te laten varen, en hoed je voor een beroep op jouw oplossingskracht. We geven je hier drie tips om dit dan ook in de praktijk te doen. Die allemaal passen bij de benadering van Veranderen 3.0.

1. Werk als buitenstaanders en adviseur vanuit de onderliggende vraag:  “Wat moet hier waar zijn?”. 

Niet vanuit jouw optiek (niets makkelijker dan een analyse maken vanaf de zijlijn), maar juist vanuit hun eigen of jullie gezamenlijke optiek.

2. Laat anderen zelf ontdekken wat er nodig is

Help anderen hun eigen logica te ontdekken. Faciliteer hen daarin. Laat anderen zelf ontdekken wat er nodig is binnen zijn eigen systeem om verandering te realiseren. Zet je eigen expertise dus even aan de kant. Je kunt best suggesties doen, aan hen om te bepalen of dat ook past voor ze. En als ze er zelf uit komen: liever niet!

Ook anderen zijn net mensen die vooral in actie komen voor hun eigen briljante plannen, in plaats van op die van jou.

3. Richt de aandacht op wat mensen wel willen, waar ze naartoe willen. In plaats van op de problemen.

Problemen zijn enorme aandachtstrekkers. Laat je niet verleiden om het alleen over problemen te hebben en daar prachtige oplossingen voor te bieden. Zolang je niet weet wat iemand wél wil, weet je  nog niets over wat gaat helpen. Dat is allemaal je eigen fantasie en invulling.

Veranderen 3.0 gaat om het realiseren van duurzame verandering van gedrag in organisaties. Door de verandering van binnenuit, maar wel met duidelijke kaders, tot stand te brengen.

“Wendy Nieuwland en Maaike Nooitgedagt verzorgen twee workshops tijdens de Praktijkdag iChange 2016 die op 15 maart plaats vindt in Utrecht. Op de Praktijkdag iChange stellen deelnemers zelf hun programma samen uit  keuzesessies op het gebied van verandercommunicatie & -processen”