KLM startte in 2016 met het aanscherpen van de ‘purpose’. Deze strategische reflectie leidde uiteindelijk tot de beslissing om KLM te veranderen in een volledig klantgerichte organisatie. Directeur customer experience KLM, Mijke van Ballegooijen, legt uit voor welke uitdagingen ze het afgelopen jaar kwam te staan en wat er de volgende stappen zijn.
Je kunt als vliegmaatschappij voor verschillende businessmodellen kiezen. Of je bent goedkoop en biedt geen service aan boord (easyJet, Ryanair), of je richt je juist op luxe en service (Emirates). KLM koos voor een combinatie van operational excellence en customer intimacy. Dit betekent dat je nooit de goedkoopste kunt zijn en ook nooit de meest luxe kunt bieden. Terwijl de concurrentie in deze markt moordend is. What to do?
Sterk in processen
KLM besloot twee jaar geleden de purpose van het bedrijf aan te scherpen en meer op de klant – en de behoefte van die klant – te zitten. Met als doel de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte vliegmaatschappij in Europa te worden.
Mijke van Ballegooijen, directeur customer experience KLM: ‘Van oudsher zijn we een bedrijf dat focust op operational excellence. Behalve door onze servicemedewerkers in de lucht en op de grond, werden klantbehoeften niet primair in onze service design meegenomen. We waren sterk in processen: efficiëntie, punctualiteit en veiligheid.’
Ceo Pieter Elbers trok in 2015 een EVP customer experience aan, om de purpose vorm te geven en de service te verbeteren. Deze EVP had ook zitting in het executive committee. Van Ballegooijen: ‘Customer intimacy was een strategische keuze. Het werd vanaf de top ingericht, en er was betrokkenheid vanuit de board.’
De centrale vraag was: waar staan we als bedrijf? Ruim 100 personen uit het bedrijf werden benaderd om hierover na te denken. Van stewardess tot marketeer, van bagage-afhandelaar tot accountant. Ook Van Ballegooijen was betrokken bij de sessies. In vier werksessies werden verschillende scenario’s bedacht. Twee bleven over en die werden gepresenteerd werden aan de executive committee voor een uiteindelijke keuze.
Gaaf proces
Van Ballegooijen: ‘Dat was een gaaf proces. Het uitgangspunt was: “KLM, moving your world bij creating memorable experiences”. Want pionieren, dat hebben we altijd al gedaan. Daarmee hebben we een trackrecord opgebouwd. We zijn de oudste vliegmaatschappij onder de huidige naam, we hadden als eerste een aantal routes in de geschiedenis.
'Maar wat betekent pionieren dan voor klantervaring? Dat wilden we vormgeven, met pionieren in het achterhoofd. Dat is ons bestaansrecht. We zijn Nederlands en we zijn luchtvaartpioniers.’
De ambitie van KLM werd vervat in een missie: de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte network carrier worden in Europa. De purpose stond, maar vervolgens moet je een stap verder. Wat is dan de klantervaring die je wilt bieden? Inmiddels was Van Ballegooijen aangesteld als directeur customer service.
‘De strategie was customer intimacy. Wat moeten medewerkers doen om dit voor elkaar te krijgen? Om dit te kunnen doen moet je een optimaal werkklimaat creëren. Welk leiderschap heb je daarvoor nodig? Bij het definiëren van gedrag krijg je hoe dan ook een cultuurverandering en een ander klimaat in de organisatie.’
Grote, blauwe poster
Marketing faciliteerde dit proces, maar de invulling ervan werd multidisciplinair ingezet. Het ideale gedrag werd vastgelegd op een grote, blauwe poster, van daaruit werd de verandering er zachtjes ‘ingerold’, aldus Van Ballegooijen. ‘Je begint daarbij bij jezelf en draagt dat dan uit. Zo hebben we kaartjes laten drukken met gedragselementen waarop mensen feedback kunnen geven. Je deelt ze bijvoorbeeld uit na een vergadering met de vraag: wat vond je van mijn presentatie? Doodeng, maar zeer verhelderend.’
Vervolgens werd de marketingafdeling omgevormd naar een customer experience-afdeling. ‘We zijn gegaan van een afdeling die beleid maakt, naar een team als aanvoerder van multidisciplinaire teams. Alles wat we doen, is volledig integraal. Governance is aangepast door een apart customer experience commitee op te richten, voorgezeten door de chief customer experience. Onder het comittee hangt een tweewekelijkse customer experience-meeting op directieniveau. Waarin we beleidsstukken voorbereiden en coördineren.’
En waar zit de klant binnen deze teams? ‘Daar hebben we andere onderdelen voor. Wij pitchen concepten in onze raad van klanten. Binnen de KLM hebben we laboratoria opgericht waar we feedback verzamelen. Alle concepten werken we uit en testen we in een live omgeving.’
Journey mapping-techniek
Voor het definiëren van klantbehoeften werd een journey mapping-techniek toegepast waarin alle klantbehoeften staan en inzichtelijk zijn gemaakt. ‘Waar bevinden ze zich, hoe presteren we hier op en wat is de gewenste klantervaring? Zijn er gaten? Waar kunnen we het meeste impact hebben? Bij KLM hebben we al de neiging om naar de basics te kijken, maar er zijn altijd dingen die beter kunnen. Zijn er ook momenten waarin we kunnen excelleren? Bijvoorbeeld om tijdens het wachten op boarding, de tijd optimaal in te richten voor de klant. Dit betekent dat je heel anders moet kijken naar wachten.’
Zes klantprioriteiten
Het journey mapping-project leverde zes klantprioriteiten op. Van Ballegooijen somt ze op. ‘Ten eerste het boekingsproces. We weten veel van onze klanten, dus daar kunnen we op inspelen. Bijvoorbeeld of we persoonlijke aanbiedingen kunnen doen. Een loyale klant kunnen we dan een pakket aanbieden met een leuke prijs voor een hotel.’
Ten tweede: het boardingproces. Van Ballegooijen: ‘Dit proces heeft een enorme impact op de NPS-score. Je moet de wachttijd dus zo plezierig en efficiënt mogelijk maken.’ De derde prioriteit: de vlucht zelf. ‘Hierbij kun je denken aan een schema dat wordt aangepast aan je persoon. Bijvoorbeeld als je laat vliegt, een maaltijd krijgt aangeboden op een moment dat je zelf kunt kiezen. Zo laat je de klant in controle.’
Dan, het bagageproces. Van Ballegooijen: ‘De aloude klacht: waar is mijn koffer? Dat moeten we transparant maken’. Maar er wordt ook gekeken naar innovaties. KLM werkt bijvoorbeeld samen met TU Delft voor innovatieve handbagageprojecten. Want waarom zou je lang moeten wachten met inchecken en je bagage afgeven, als je je koffer ook met een koeriersdienst zou kunnen mee sturen? Gewoon vanaf de voordeur en afgeleverd tot in de hotelkamer? Van Ballegooijen: ‘Dat is inderdaad iets dat speelt in de markt, maar nog niet zo ver is ontwikkeld. We zijn nu bezig met kijken wat onze rol hierin kan zijn.’
Ten vijfde: disruption handling. ‘Ofwel het omgaan met vertragingen. Ook hier weer een persoonlijke oplossing aanbieden, keuzes geven.’
En als laatste: personalisatie. ‘Dit is een overkoepelende prioriteit. Hoe kunnen we het de klant tijdens de reis zo persoonlijk mogelijk maken.’
Culturele traditie
Vorig jaar werden ruim 80 klantgerelateerde projecten behandeld. Dat leverde direct een aantal uitdagingen op. Want binnen KLM waren veel afdelingen en mensen soms los van elkaar bezig met dezelfde klantzaken. Hoe kom je erachter wie wat doet, en hoe laat je het hele bedrijf hier vervolgens aan meewerken? Van Ballegooijen: ‘Betrokkenheid is er zeker, maar we hebben te maken met een culturele traditie waardoor mensen soms weerstand bieden. Je komt soms aan verantwoordelijkheden van anderen. En ja, er zijn silo’s ondanks onze integrale aanpak.
‘We zitten daar nu middenin. Het is belangrijk dat je hierbij een constructieve discussie blijft voeren, waarbij je de dingen wel uitspreekt als dat nodig is.’
Oud toestel
Een voorbeeld kan Van Ballegooijen desgevraagd wel noemen: ‘We hadden net bekend gemaakt via een persbericht dat we onze vloot gingen ombouwen. Er was daarbij ook een discussie over de 747, een oud toestel dat zou worden uitgefaseerd. Vanuit economisch perspectief was het natuurlijk niet handig om de businessclass om te bouwen naar de maatstaven van onze nieuwe vliegtuigen, maar vanuit klantenperspectief was het echt nodig, dus besloten we die investering wel te doen. Daar is flink over gediscussieerd.’
Een ander kwestie: de ready to help-trolley. ‘Bij het wachten is vaak behoefte aan informatie. Als straks de zomerdrukte losbreekt, rijden we rond met een trolley met hapjes, drankjes en informatie als men dat nodig heeft. Waarbij we verwijzen naar de diensten op het vliegveld. Om proactief te kunnen inspelen op vragen van reizigers. Maar dit betekent wel een verstoring van de operationele processen op het vliegveld. Dat is best een uitdaging om dat uit te leggen en voor elkaar te krijgen.’
Transavia
Hoe machtig is marketing dan in dit geval? Van Ballegooijen: ‘Budget is geld, is macht. Wat we nu moeten doen, is de discussie kwalitatief voeren. Met bewijzen komen. Maar de NPS hebben we nog niet gekwantificeerd. We moeten onze resultaten gaan meten.’ Van Ballegooijen kijkt hierbij vooral naar andere bedrijven. Bijvoorbeeld naar het model van Transavia, die de klantindex al heeft gekwantificeerd. ‘Dat doe ik samen met de financiële collega’s. Na het introduceren van de purpose en de customer experience is dat nu de volgende fase. Zodat we zuiver de discussie kunnen voeren, op operationele, financiële als klant-KPI’s.
‘Maar we staan natuurlijk niet tegenover elkaar. We hebben gekeken naar een efficiencyslag en soms is er een spanningsveld, maar het wordt breed gedeeld. Je wilt optimaliseren en het voor de klant leuker maken, steeds die klantbehoefte meenemen. Achter de schermen werken we dan ook hard aan bewustwording. Mensen en afdelingen moeten meer samenwerken. Het purposeteam (bestaande uit mensen van HR, interne communicatie, customer experience en het transformation office, EE) is hierin het hardcore-team. En zo’n aanvoerdersrol brengt behoorlijke dynamiek met zich mee.’
