Lobbyen in crisistijd, een moment om het verschil te maken

I. De fasen van lobbyen in crisistijd 

Een tijd van crisis is de lakmoesproef in hoeverre je organisatie op orde is, of hoe je deze zo snel mogelijk op orde kunt krijgen. Dat geldt uiteraard ook voor de organisatie van de politieke belangenbehartiging. Vanaf het moment dat de crisis zich in Nederland openbaarde, is er een groeiende behoefte van bijvoorbeeld bedrijven, brancheorganisaties en overheden om een positie in Den Haag in te nemen. Deze behoefte kristalliseerde zich in fasen uit naar gelang de crisis vorderde. Drie fasen kunnen daarbij globaal worden onderscheiden:

1.     De eerste fase: de blik naar binnen.

Zowel aan overheidszijde als bij belangenbehartigers was er interne gerichtheid. De primaire behoefte bij aanvang van de crisis was erop gericht om inzicht te krijgen in de directe gevolgen. Bij bedrijven ging dat om de existentiële vraag wat de consequenties waren op korte termijn voor de eigen bedrijfsvoering. En om te begrijpen wat daarbij van ‘Den Haag’ verwacht mocht worden, om duidelijkheid te krijgen welke feitelijke maatregelen werden afgekondigd en wat daarvan de directe consequentie is. Deze fase kenmerkte zich door grote snelheid van veranderende factoren en dito onzekerheid. En hier en daar begrijpelijkerwijs ook door overspannenheid. Nuchter als wij Nederlanders zijn, heeft die fase niet heel lang geduurd voor de meeste sectoren. Als belangenbehartiger kon je in deze fase niet meer doen dan volgen, interpreteren en anticiperen. Beïnvloeden was nagenoeg onmogelijk gezien de interne gerichtheid.

2.     De tweede fase: zoeken naar houvast.

De blik wordt al weer iets meer naar buiten gericht. Dat biedt belangenbehartigers de kans om contact te zoeken met beleidsmakers om standpunten te delen. Organisaties richten zich op de vragen hoe dat te doen, en wie nodig is om bepaald beleid te beïnvloeden? Noem het de fase van de “brandbrieven” waarvan er ondertussen veel zijn verstuurd.

In deze fase is het cruciaal om bijvoorbeeld beleidsmakers ervan te overtuigen dat een bepaalde sector vitaal is en op een steunlijst zou moeten staan. Of beleidsmakers ervan te overtuigen dat lokale overheden, bedrijven en stichtingen ook vergaderingen en besluiten elektronisch zouden mogen organiseren. En dat daarvoor noodwetten nodig zijn om dit juridisch zorgvuldig te formaliseren.

In deze tweede fase is de focus van de lobby vooral gericht op ministeries. De organisaties die de afgelopen jaren hebben geïnvesteerd in hun overheidsrelaties bereiken daarin het meest. En omdat leden van het kabinet of hun politiek adviseurs vooral gefocust zijn op het acute crisismanagement is juist goed contact met beleidsambtenaren – de constante factor van beleidsmakend Nederland – een sleutel tot verhoogde opbrengst. Bewindspersonen moet je in deze fasen niet lastigvallen, behalve als het echt van belang is.

De behandeling van noodwetten vraagt snelheid en wendbaarheid van een lobbyende organisatie. Dat betekent ook dat in deze fase beleid wordt vormgegeven dat een paar maanden geleden als onrealistisch zou worden bestempeld. In deze fase zijn onderwerpen die niet gerelateerd zijn aan Covid-19 begrijpelijkerwijs even ietsje minder belangrijk.

3.     De derde fase, langzaam richting het nieuwe normaal

De aandacht en beleidsagenda verbreedt zich dezer dagen zeer voorzichtig en ook het parlement en beïnvloedende stakeholders worden weer belangrijk(er). De controlerende werkzaamheden van het parlement worden stapsgewijs opgepakt. Ondertussen raakt digitaal vergaderen meer en meer geaccepteerd.

Covid-19 is uiteraard het leidende thema, maar ook voor andere onderwerpen ontstaat weer aandacht. Allereerst omdat ruimte ontstaat voor agendasetting: het parlement bepaalt welke dossiers prioriteit krijgen en welke onderwerpen lager op de agenda komen te staan. Daar zijn verschillen waarneembaar van wat het Kabinet wil en wat de Kamer wil.

Ook verandert de wijze van besluitvorming. Zo worden bijvoorbeeld een aantal procedurevergaderingen per videoconferentie afgehandeld. Als burger kan je in sommige gevallen alleen besluitenlijsten inzien maar niet welke partij welk standpunt innam. En tijdens deze fase worden de lijstjes opgemaakt van welke politici ‘stijgers’ zijn en welke ‘dalers’, en gaan we ons opmaken voor het opstellen van verkiezingsprogramma’s, kandidatenlijsten en Tweede Kamerverkiezingen.

Vanuit deze derde fase gaan we uiteindelijk weer langzamerhand naar het “nieuwe normaal”. Niemand weet exact wanneer dat is, of wat dat “normaal” is. Maar dat dit anders is, is evident.

II. Tien principes voor de belangenbehartiger in crisistijd

Er is een aantal principes op basis waarvan in deze tijd politieke belangen behartigd kunnen worden. Deze principes som ik in willekeurige volgorde op. 

1.     Werk samen. Meer dan ooit is de wetgevende- en controlerende macht erop gericht om beleid te maken dat voor heel Nederland goed is. Dit betekent dat beleid een zo breed mogelijk maatschappelijk draagvlak vraagt. Het helpt beleidsmaker als standpunten sectorbreed worden aangedragen. En de ontvanger niet met heel veel organisaties over hetzelfde onderwerp hoeft te praten. Daar is simpelweg geen tijd voor.

Een branche- of beroepsorganisatie is in deze tijd een belangrijk kanaal om ordentelijk een consistente boodschap naar Haagse stakeholders te geleiden. Net als gelegenheidscoalities van met elkaar samenwerkende organisaties dat kunnen zijn. Die afzender moet hoe dan ook het mandaat, gezag en leiderschap hebben: zowel naar de ontvanger als naar de eigen achterban of leden toe. Is dat er niet, dan leidt dit alsnog tot individuele belangenbehartiging. 

2.     Zoek elkaar. Beleidsmakers die iets verder af staan van het directe Covid-19 crisismanagement hebben in deze tijd net iets meer tijd om onderwerpen uit te diepen en een organisatie te woord te staan. Dat leidt in de praktijk tot (kennismakings)gesprekken op een manier die een paar weken geleden onwaarschijnlijk zou zijn. Dit gebeurt bellend of mailend, en ook via videocalls. Daarmee krijg je letterlijk een kijkje in elkaars keuken. Waarmee het persoonlijke en informele karakter van belangenbehartiging toch een plek krijgt. En je door de crisissituatie een band opbouwt voor lange termijn. 

3.     Handel meer maatschappelijk dan ooit. Daar waar het bedrijfseconomisch verantwoord is, is het goed om nog meer dan anders te handelen vanuit een maatschappelijk perspectief. Dus ietsje meer aandacht voor pro bono werkzaamheden kan geen kwaad. Bijvoorbeeld door kennis kosteloos beschikbaar te stellen en organisaties die het even niet weten of daar geen middelen voor hebben, te ondersteunen. Of netwerken met elkaar te verbinden zonder dat daar direct grote financiële eigenbelangen of opbrengsten mee gemoeid zijn. Dit betekent ook heel concreet: verhoog geen tarieven omdat er nu schaarste is. Houd je met dit alles rekening, dan levert je dat nu en later een hogere gunfactor op.

4.     Zie vooruit dus regeer vooruit. In deze tijd is het verleidelijk en begrijpelijk voor de korte klap en het snelle succes te gaan. En even ten koste van de ander te scoren. Dat raad ik ten zeerste af. Want er komt ook een tijd dat de huidige situatie normaliseert. En beleidsmakers onthouden wat je in de tijd van crisis hebt gedaan. Ga je nu te hard voor het eigenbelang – bijvoorbeeld door de media te zoeken, onderling ruzie te maken of iets via-via te regelen – dan wordt dat niet vergeten. Met dergelijk gedrag kan je misschien op korte termijn een succesje behalen maar uiteindelijk komt dit gedrag als een boomerang terug. Daarom: doe dit niet. In het belang van de reputatie van uw sector, uw eigen organisatie of uzelf.

5.     Wees empathisch. Bij belangenbehartiging staat het eigen belang vaak centraal. Wees juist in deze tijd oprecht geïnteresseerd in de ander en vraag gerust iets vaker hoe het met de ander gaat. En begin en eindig iedere email, app of position paper die niet Covid-19 gerelateerd is met de verwijzing dat een bepaald onderwerp “nu even niet belangrijk zal zijn”, maar dat je daar desondanks wel aandacht voor wilt vragen indien dat mogelijk is. En je het aan de ontvanger laat of hij/zij daarover op dit moment voor open staat om over van gedachten te wisselen. Bij dit punt van empathie horen ook de “ongehoorde vragen”. Soms worden nu zaken gevraagd van beleidsmakers die onrealistisch, ongepast en buiten de context zijn. Als belangenbehartiger moet je dan durven te adviseren sommige vragen beter even uit te stellen tot later.

6.     Blijf binnen de lijntjes kleuren. Bedrijven investeren meer en meer in duurzaam en verantwoord ondernemen. Zij hebben oog voor de maatschappelijke omgeving waarin zij opereren. Ze laten zich daarvoor toetsen en willen compliant zijn met de regels die gelden. Dat geldt uiteraard ook voor politieke belangenbehartigers. Zo werken wij bij Public Matters volgens een eigen Gedragscode. In deze tijd van crisis is het heel verleidelijk om vanuit allerlei begrijpelijke motieven dergelijke regels te laten vieren. Mijn advies: doe dat niet. Het slaat altijd op lange termijn terug op de reputatie van de organisatie of de bestuurders van een onderneming. Voorbeelden zijn discussies over gebruik van steunmaatregelen, dividendbetalingen of remuneratie bij bedrijven. 

Ook overheden moeten binnen die lijntjes blijven kleuren. Neem bijvoorbeeld de Europese regels voor staatssteun aan bedrijven door lidstaten. Hoewel deze steunregels door de Europese Commissie zijn verruimd is het belangrijk compliant te blijven. Anders accepteer je nu goedbedoelde steun als bedrijf, maar leidt dit op lange termijn tot discussie met diezelfde Europese Commissie. Dat geldt ook voor aanbestedingsregels die in deze tijd ruimer dan anders worden gehanteerd. Dit kan een bedrijf of overheid op langere termijn veel gedoe opleveren als dat niet correct gebeurt. 

7.     Wees flexibel en wendbaar. In bepaalde sectoren zijn bedrijven actief die pre-crisis geen vriendschapsprijs van Haagse stakeholders ontvingen. In deze tijd echter zijn sommigen immens populair geworden. Probeer dat te incasseren zonder een opstelling van “toen vonden jullie ons niet aardig, dus voor ons hoeft het nu ook niet”. Zet je daarover heen en gebruik deze verbeterde reputatie als ‘leverage’. Bijvoorbeeld om iets voor iemand te doen of om bepaalde beleidswensen in te steken. Of bijvoorbeeld juist nu de link te leggen met verkiezingsprogramma’s waar je je specifieke punt in wilt krijgen.

8.     Organiseer jezelf goed. Voor lobbyen geldt het klassieke organisatieprincipe dat “intern voor extern” gaat. Dat geldt in deze crisistijd onverkort. Dus bepaal een duidelijke structuur en ownership binnen een organisatie van wie wat doet, met welk mandaat en welke boodschap. En houd andere disciplines goed aangehaakt. Bijvoorbeeld bij een bedrijf is betrokkenheid van de CEO of Raad van Commissarissen van belang in verband met de strategie van een onderneming. Wat betreft aanpalende disciplines zijn bijvoorbeeld de collega’s van de afdeling juridische zaken en die van de communicatieafdeling van belang. Maar ook die van personeelszaken voor de interne communicatie. Kortom: organiseer de lobby langs de lijnen van een projectorganisatie waarop meerdere disciplines zijn aangehaakt. En mocht daarvoor tijd zijn: houd een dagboek bij. Want we kunnen namelijk leren van deze tijden, en moeten ons er te zijner tijd ook voor verantwoorden.

9.     Vergeet het principe van ‘never waste a good crisis’. De afgelopen weken heb ik veel varianten voorbij zien komen om juist nu slecht nieuws naar buiten te brengen. Zowel vanuit de overheid als van organisaties die hun politieke belangen willen behartigen. Zelf ben ik daar eerlijk gezegd geen voorstander van. Niet in de laatste plaats omdat het heel vaak doorzichtig is. En daarnaast wordt een dergelijke werkwijze onthouden door mensen die zich aangesproken voelen of die hierdoor worden geraakt. Handel dus niet anders dan anders en versnel niet nu iets omdat het een “goede tijd” is om iets te regelen of om naar buiten te brengen als lobbyende organisatie. Overigens geldt dit principe ook voor de overheid – en trekken sommigen zich daar weinig van aan. En ook in deze tijd geldt: een reputatie komt te voet en gaat te paard…

10.   Richt je weer op ‘Brussel’ wanneer dat weer best belangrijk wordt. Brussel is voor heel veel sectoren nu even iets minder belangrijk. Niet zozeer omdat dat zo is, maar vooral omdat wij ons nu richten op wat dichtbij is. We zijn nu even minder geneigd om over landsgrenzen heen te kijken. Zonder dat dat per se hoeft te leiden tot het ontstaan van een natiestaat. Dat was duidelijk zichtbaar in de gesprekken die onze regeringsleiders hadden in Europees verband over onder andere eurobonds. Maar ook is de behoefte om vanuit de lidstaten naar ‘Brussel’ te gaan lager. Hoewel regels voor staatssteun zijn opgerekt en ook op andere beleidsgebieden wel die Europese rugdekking nodig is. Maar wie dan leeft, wie dan zorgt. Dus ja als er tijd is, doe ‘iets’ met stakeholders in Brussel maar lig er niet wakker van als dat nu even niet mogelijk is. 

Tot slot

Valt er iets te zeggen over hoe het vak van de politieke belangenbehartiger de komende maanden verder evolueert? Wie het weet mag het zeggen. Wat zeker is, is dat de rol van de centrale overheid de komende jaren belangrijker wordt. Daar waar in Nederland de afgelopen jaren veel beleid is gedecentraliseerd zal in de komende jaren in veel beleidsdomeinen een omkering plaatsvinden.

Daarmee is het voor een organisatie belangrijker dan ooit om te investeren in het “naar binnen halen van de buitenwereld”: te begrijpen hoe beleid werkt, hoe tot stand komt en wat kansen en bedreigingen voor de bottom-line zijn. Om vervolgens ditzelfde beleid te kunnen meebepalen.

En dat alles betekent voor lobbyisten - of ze nu 'inhuis' of als consultant actief zijn, voor bedrijven, brancheorganisaties of overheden werken: werk aan de winkel!

Peter JG van Keulen is oprichter en managing partner van Public Matters