Zo overleef je als CMO de koopkrachtcrunch

In de huidige campagnes van Kruidvat (met de gescheiden moeder die tal van bordjes tegelijk in de lucht probeert te houden) zal de focus naast de prijspositionering nog meer op de empathische kant van het merk komen te liggen. Kruidvat wil uitdrukken dat ze invoelt waar Nederlandse huishoudens op dit moment mee worstelen.

‘Je kunt op ons rekenen en we begrijpen dat je ons nu extra nodig hebt.’, vat Smith de boodschap samen. ‘We raken precies de tijdsgeest.’ Het uitbreken van de oorlog gaat Smith aan het hart. Ze vindt dat marketeers juist nu moeten laten zien hoe veerkrachtig ze zijn en ziet het als plicht om als bedrijf en merk te helpen. ‘Wij leveren verzorgingsproducten aan mensen in nood, dat is vanzelfsprekend.’

'Merken of mensen die veerkrachtig zijn, die kunnen daar mee omgaan. Als merk moet je relevant zien te blijven door om te gaan met verandering. Dat is ook de belangrijkste les van de covidcrisis: eerst twee jaar een pandemie, daarna een oorlog. Het enige dat je zeker weet is dat alles verandert.’ Smith’s advies is dan ook om dicht bij jezelf te blijven, en invloed uit te oefenen op die terreinen waar je ook daadwerkelijk invloed op hebt. ‘Iedere goede marketeer in Nederland moet dit kunnen: je moet je merk nog relevanter maken voor de consument. Hoe zorg ik ervoor dat de consument het gevoel heeft dat dit het merk is dat mij begrijpt?’

Nienke van de Streek is managing director marketing en communicatie bij Aldi. Ook zij ziet de marktontwikkelingen, zeker sinds de coronaperiode, als een aanleiding om op volle kracht vooruit te gaan. Haar afdeling is de afgelopen twee jaar onstuimig gegroeid. Van de Streek maakte - net als Smith van Kruidvat- vorig jaar plannen die nu door de realiteit worden ingehaald.

‘We hebben vorig jaar bij elkaar gezeten om campagnes te maken. Vanuit discountperspectief zag dat er toen niet per se ongunstig uit.’ De verwachting was dat meer mensen een afweging zouden gaan maken. In de verhouding tussen food en de rest van de uitgaven. ‘Maar dat dit zo extreem zou worden, met ook een oorlog, dat konden we natuurlijk niet inschatten. Het is een zorgwekkend plaatje.’

Goed haakje

Maar ze ziet ook kansen. Aldi bedient verschillende doelgroepen. ‘Van mensen die de beste kwaliteit wensen maar niet meer willen betalen dan nodig. Tot mensen die een bepaalde bestedingsruimte hebben, maar geen concessie willen doen op kwaliteit.’ Ze verwacht dat met name de laatste groep geraakt zal worden door koopkrachtverlies.

In januari is het supermarktmerk een nieuwe weg ingeslagen. Meer op de emotie gericht. Met als boodschap: ‘net zo, maar dan goedkoper’. ‘Dat blijkt een goed haakje te zijn, Het zorgt er in ieder geval voor dat we dit jaar niet halsoverkop een nieuwe campagne hoefden te maken. Dat wat we al wilden vertellen, hoeven we alleen maar uit te vergroten. De inschatting dat het dit jaar krap zou worden, bleek meer dan relevant.’

Naast de dynamiek richting de klant, zijn er prijsstijgingen die de marcom zelf raken. Van oudsher gaat een groot deel van het marketingbudget van Aldi naar de folder. Aldi voorziet maar liefst drie miljoen huishoudens van een papieren folder. ‘Dat is heel veel en dat merk je meteen. We zijn in overleg met de drukker hoe we de schade van kostenstijging van papier kunnen beperken.’ De eerder ingezette discussie binnen Aldi hoe de marketing meer te digitaliseren wordt door de prijsstijgingen volgens Van der Streek versneld. ‘Maar dat betekent niet dat we dat plan zo maar vijf jaar naar voren kunnen trekken. Daarvoor is zo’n folder bijvoorbeeld nog te belangrijk.’

Wat Aldi wel doet is af en toe een korte inhaker op de daling van de koopkracht met het campagnemotto ‘Aldi geeft je koopkracht’. ‘Zo zetten we de spotlight erop.’ Het beleid past in de driefase aanpak waarbij Aldi om te beginnen als ‘de discounter van Nederland’ is verankerd, vervolgens is verteld ‘wat discount eigenlijk is’ en dit jaar de boodschap volgt: ‘je hoeft geen concessies te doen op kwaliteit’.

Volgens Van de Streek maken ze met de aanpak mooie stappen in marktaandeel waar discount als geheel een beetje daalt terwijl Aldi juist stijgt: ‘Ook al zijn het woelige periodes. Daar zijn we ontzettend tevreden over.’ Of ze ook met vertrouwen naar de toekomst kijkt? Volgens Van de Streek hebben de supermarkten juist in de coronaperiode bewezen dat ze een steady business zijn. Dus ja, daar heeft ze vertrouwen in.

Rogier Bruggeman van mediabureau Zigt ziet dat veel merken waar ze voor werken ‘in principe’ van plan zijn om hun ingezette beleid voort te zetten. Grote aanpassing is wel dat niet alles ‘vastgeklikt’ kan worden. ‘In de contracten die we nu namens adverteerders sluiten met exploitanten, werken we vaker met meer-minder scenario’s.’

Volgens Bruggeman hebben adverteerders te maken met een combinatie van factoren. Van grondstoffen en producten die bijvoorbeeld uit Oekraïne komen, tot de prijs van zeecontainers die met factor tien stijgt; het er kan op een gegeven voor zorgen dat producten simpelweg niet meer leverbaar zijn en dat prijzen stijgen.

Maar op dit moment leidt dat nog niet tot een verlaagd bestedingspatroon. ‘Onvoorspelbaarheid zorgt er vooral voor dat adverteerders flexibiliteit willen inbouwen. Maar als je puur kijkt naar de gevolgen van bijvoorbeeld de oorlog dan zie je dat in de mediabestedingen nog niet terug.’ Niet ieder segment lijkt bovendien even kwetsbaar. Bruggeman ziet de voorspoedige groei die de e-commerce sector sinds de coronaperiode doormaakt, doorzetten. Ook de recreatiesector, waaronder pretparken en bioscopen, geeft nu even extra gas: ‘Daar bestaat toch het sentiment van: we mogen weer.’

Sommige branches hebben ook te maken gehad met veel vooruitgeschoven bestedingen, zoals voor interieur en tuininrichting. Daar zullen de bestedingen de komende tijd wat terugvallen, verwacht hij. ‘De huizenmarkt raakt ook nog eens op slot. Dat helpt ook niet mee.’ Waar Bruggeman wel voor wil waarschuwen is dat klanten breed naar de markt blijven kijken. Wat er in het begin van de pandemie soms gebeurde was dat een dashboard rood uitsloeg wat tot de beslissing leidde dan maar een advertentiestop in te lassen. Dat is niet in alle gevallen verstandig. ‘Je moet wel naar de interpretatie van data blijven kijken. Ook nu kan het, afhankelijk van je model, verstandig zijn om juist anticyclisch te adverteren.’

Wat volgens hem ook helpt is dat adverteerders meer stressbestendig zijn geworden. De pandemie had een totaal ander karakter dan het tijdperk dat we ingaan. Ondertussen is er heel veel opgepot geld: ‘Het uitgavepatroon zal nu niet ineens helemaal instorten. De uitdagingen voor adverteerders zitten meer aan de aanvoerkant dan aan de consumptiekant.’

Caroline van Turennout, directeur marketing en e-commerce bij Zeeman, ziet op dit moment nog geen veranderingen in de bestedingen van klanten. Maar dat betekent niet dat ze die veranderingen in de toekomst niet voor zich ziet: ‘De vraag is: hoe kunnen we ons daar op voorbereiden?’ Bij Zeeman merken ze de afgelopen twee jaar dat het proces van de inkoop en aanvoer van producten compleet verstoord is. Veel van de producten van Zeeman zijn uit Azië afkomstig. ‘Prijzen veranderen continu, grondstoffen zijn niet voorradig, containers zijn niet verkrijgbaar of alleen tegen hele hoge prijzen.’

Alle verstoringen leiden ertoe dat Van Turennout te maken heeft met een marketingprogramma dat nauwelijks nog in te plannen valt. ‘Wij hebben gewoonlijk iedere week nieuw aanbod dat we onder de aandacht brengen in onze marketing. Dat was vroeger een hele steady flow. Maar daar vallen nu telkens gaten in.’ Het gevolg is dat Van Turennout samen met haar team extreem flexibel is geworden. Een enorme klus omdat bij Zeeman veel werk nog handmatig verricht moet worden. Dit is een erfenis uit het verleden toen de handel veel voorspelbaarder was en zo juist kosten konden worden bespaard.

Zowel inkopers, supplychain manager als operationele marketeers waren gewend aan continuïteit. ‘Supplychainproblematiek werkt in de hele organisatie heel verstorend. Daar lopen we nu tegenaan.’ Van Turennout troost zich met de gedachte dat de klanten van Zeeman verder weinig van merken of een product in week vijf of week elf in de schappen ligt. Wat Van Turennout en haar team van deze periode met name leren is dat het belang om processen meer te digitaliseren, flink is toegenomen. ‘De onrust in de goederenstroom en de schommelende prijzen eisen dat. Dit vraagt gewoon om een andere manier van werken.’

Ook op andere terreinen hebben de afgelopen crises binnen Zeeman hun sporen achtergelaten. Van de folder, die in frequentie voor het uitbreken van de pandemie al flink was terug geschaald, is twee jaar geleden helemaal afscheid genomen. Het vullen van website die al wekelijkse digitale folder fungeert, is grilliger geworden. Waar Van Turennout buikpijn van krijgt zijn de vooruitzichten voor de doelgroep van Zeeman die al weinig te besteden had en nu ook nog eens door inflatie geraakt wordt. Voor hen was het al moeilijk om nieuwe kleding voor hun kinderen te kopen. ‘We zijn voor hen echt een redding met textielbasics van goede kwaliteit tegen de laagste prijs. We voelen een grote verantwoordelijkheid voor mensen met de laagste inkomens. Op de laagst geprijsde artikelen maken we al nauwelijks marge.’

Van Turennout belooft er met Zeeman alles aan te doen om deze doelgroep zo veel mogelijk tegemoet te komen. Waar ze nu op hoopt is op een periode van stabiliteit. ‘Zodat processen weer opgebouwd kunnen worden en prijzen niet onnodig blijven stijgen.’

Jeremiah Albinus, ceo van internetretailer Fonq, zegt dat hij de afgelopen twee jaar terugkijkt op een rollercoaster. De categorie home & living groeide stormtachtig. Tegelijk vormde zowel de inkomende supplychain van artikelen als the last mile naar de klant een forse uitdaging. ‘Of we stonden met te veel of met te weinig in onze warehouses.’ Albinus dacht het ergste achter de rug te hebben. Tot het conflict in Oekraïne: ‘Waardoor het vertrouwen behoorlijk hard daalde. Je zag echt dat mensen in de paniekmodus schoten en non-foodretail een tik kreeg.’ Die pijn komt bovenop wat Albinus bedrijfsinflatie noemt van soms wel twintig procent. Kosten zoals IT, overhead, elektriciteit, karton, inkoop zijn allemaal gestegen. ‘En dan heb ik het nog geeneens over de stijging van de producten zelf. Dat absorberen we voor een deel. Maar de conclusie is: de consumentenprijzen stijgen.’

Ondanks dit slagveld van prijsstijgingen ziet Albinus nog volop mogelijkheden voor de online interieurwinkel. De volwassenheid van online retail op het gebied van home & living is een stuk kleiner dan bij concurrenten in elektronica of fashion zoals Coolblue en Zalando. ‘We zitten nog in een blue ocean, in een groeiende markt.’

Albinus heeft ook plannen hoe hij met de macro-economische ontwikkelingen het komende jaar wil omgaan. Naast de beste inkoopcondities en de beste prijs voor consumenten, komt de focus op specialisme en service te liggen. ‘We moeten voorkomen dat we in een discount-promotie cyclus terechtkomen. We blijven focussen op kwaliteit.’ Dat betekent voor Fonq blijven sturen op een hoge tevredenheidsscore en een sterke klantreis. Net als collega’s pleit Albinus voor veerkracht. Dat geldt ook voor de gezamenlijke marketinginspanningen met businesspartners. Het hybride model dat Fonq hanteert, waarbij artikelen deels uit voorraad en deels via de leverancier worden geleverd, leent zich daar ook voor.

‘Het marketplacemodel biedt ons veel flexibiliteit. Daarmee leggen we de taak voor marketing en klantvriendelijke prijzen ook een beetje terug bij onze leveranciers. Het creëren van tractie is ook in het belang van de merken en het loont om daar gezamenlijk op te investeren.’

De grootste uitdaging van déze crisis is wel anders dan de vorige, stelt Albinus vast. De onzekerheid in huishoudens en diens portemonnee is toegenomen. De tijdsgeest voelt een beetje als dansen op de vulkaan. Maar hij vraagt zich af of die emotie wel terecht is: ‘Laten we af en toe ook uitzoomen. Niet maanden maar jaren. Ook een wat minder draaiende economie hoort er soms bij.’