Coca-Cola’s Wendy Clark schetste tijdens haar presentatie in Cannes dit jaar hoe de tijden voor de marketeer zijn veranderd. ‘In de jaren tachtig deden wij 79 dagen over de introductie van New Coke. Nu zouden we er in totaal 79 uur over doen en voor de communicatie zouden we 79 minuten hebben.’
Typisch voorbeeld van de ‘klant aan de knoppen’, waar we ook in Nederland zo vaak over praten. Maar waar is het reclamebureau gebleven? Wat hebben die de klant tegenwoordig te bieden, en wat niet? Welke rol spelen ze nog in deze real-time age?
‘Reclamebureaus kunnen de slag naar digitaal niet maken’, werd lang gezegd, vooral door nieuwkomers. Maar de crisis kwam langs en er vond op alle fronten een shake-out plaats. Bureaus werden zo gedwongen een aantal slagen te maken.
Stappen maken
Adformatie vroeg drie bureaus welke stappen ze hebben gemaakt en op welke fronten ze nog willen verbeteren: N=5, het zelfstandige bureau dat vlak voor de grote digitalisering van het marketingcommunicatievak werd opgericht. Het voerde een tijdlang het succesvolle interactieve bureaulabel Kong, dat uiteindelijk geïntegreerd werd binnen het bureau.
Dan JWT, het internationale netwerkbureau, dat ‘digital’ heel lang in aparte afdelingen organiseerde, maar nu naar eigen zeggen volledig geïntegreerd werkt. En last but not least SuperHeroes: de nieuwkomer die werd opgericht door digital natives.
Natuurlijk, alle bureaus hebben de afgelopen jaren stappen gemaakt, moeten maken. Dat het volgens sommige vakgenoten allemaal wat lang duurde, komt omdat de reclamebranche bestaat uit relatief traditioneel georganiseerde bedrijven, meent Hans Wilmink, veranderingsmanagementexpert en consultant bij Brand & Business Architects.
Papieren tijgers
‘Digitalisering is in wezen een continue verandering en bureaus zouden moeten mee veranderen. Maar in de praktijk gaan bedrijven vaak pas veranderen als het echt moet, als de noodzaak er is. Dat was binnen de bureauwereld in veel gevallen de crisis.
‘Een andere belangrijke voorwaarde is dat er een zekere klantenmassa nodig is om een verandering te kunnen doorzetten. Je loopt bij veranderingstrajecten de kans dat het papieren tijgers worden. Dat verklaart ook waarom sommige dingen zijn mislukt. Uiteindelijk heb je echte klanten met echt werk nodig om mensen in de organisatie mee te krijgen.’
Alles digitaal
De gemene deler tussen de drie bureaus is: alles is digitaal. Er zijn wel klanten die alleen voor massamediale campagnes aankloppen, maar ook daar zit meestal wel een interactieve component in.
SuperHeroes was daar vanaf dag één klaar voor, N=5 en JWT hebben hun organisatie erop aangepast en specialisten aangetrokken. Het verschil is dat deze mensen bij N=5 wel digital of online in hun functienaam hebben staan en bij JWT niet, waardoor ze daar misschien wat moeilijker herkenbaar zijn.
De snelle veranderingen nopen tot voortdurende aanpassingen. Daarbij moet je ook wel eens pas op de plaats (durven) maken. Zoals bij de vraag of je als bureau een speciale unit of afdeling voor data in huis moet hebben. Het antwoord is eenduidig ‘nee’. De interpretatie van cijfers wordt wel gedaan, maar het overnemen van een Databay-achtig bedrijf zien is nog een stap te ver.
Nieuwe disciplines
De productie van socialemediacontent is een ander verhaal. Frappant is te zien dat de digital native er direct in is gestapt. SuperHeroes acht het van groot belang het merk te volgen in real-time om zo alles te leren. N=5 vindt het juist goed om afstand te bewaren en zich op te stellen als de bewaker van het merk. JWT maakt de beslissing binnenkort.
Wilmink zegt over het toevoegen van nieuwe disciplines aan de organisatie: ‘Een bedrijf dat zich buigt over het in- en outsourcen van diensten moet dondersgoed weten waar het zelf goed in is.
‘Als een discipline iets toevoegt aan wat je zelf heel goed kan, dan kun je het in huis halen, anders niet. Deze bureaus weten inmiddels wat ze wel en niet kunnen en maken iedere keer de beslissing: maken we het zelf of besteden we het uit. Het is logisch dat SuperHeroes er wel in stapt, omdat het een tak van sport is waar ze verstand van hebben.’
One-stop-shop
Opvallend is dat het woord one-stop-shop nooit meer valt als je met bureaus spreekt. Er was een periode dat bureaus er prat op gingen dat ze alles konden bieden en overal de regie over wilden voeren. De impact die de digitalisering op de business van hun klanten heeft gehad, is dermate groot dat bureaus nu inzien dat ze niet op alle fronten kunnen helpen.
Wilmink ziet dit als grote winst. ‘Het idee en het merk staan weer centraal en eindelijk wordt de belofte van middelenvrij creatief denken ingelost. Het heeft wel even geduurd, maar ik geloof dat bureaus inderdaad zover zijn. Het blijft natuurlijk een lastige business en uiteindelijk blijven alleen de besten over.’
SuperHeroes
SuperHeroes werd in 2009 opgericht door Django Weisz Blanchetta en Rogier Vijverberg. Ze hadden twee weken voor het omvallen van Lehmann Brothers hun baan bij het digitale bureau Qi opgezegd om voor zichzelf te beginnen.
Qi was samen met bureaus als Achtung!, Lemz en Tribal DDB lange tijd een van de weinige bureaus die zich op merkniveau met interactieve communicatie bezighielden. Al bleven de budgetten relatief klein en werd er aanvankelijk veel actiematig werk gemaakt
Weisz Blanchetta: ‘Ik denk dat vanaf 2004 zo’n beetje de online branding agencies opkwamen. Qi had wel een goed model. Ze kwamen uit de webbouwhoek en legden daar een strategielaag overheen.
‘Er zijn veel reclamebureaus geweest die een digitale afdeling probeerden op te richten, maar dat lukte meestal niet. Dat komt omdat de projecten te hiërarchisch werden aangestuurd en de kosten al snel uit de klauwen liepen. Bij interactieve bureaus zitten de creatieven, techneuten en projectmanagers vaak meteen aan tafel en dat blijft gedurende het project zo. In iedere fase is een andere discipline dominant, maar er is geen echte hiërarchie.’
Productie buitenshuis
Wat SuperHeroes vanaf het begin anders deed dan Qi, was de productie buitenshuis houden. ‘We hebben wel ontwikkelaars in dienst, anders kun je nooit digitaal ademen. Maar je moet wel middelenvrij kunnen denken en dat wordt moeilijk als je veel techneuten in dienst hebt.
‘Het tweede dat we anders wilden doen was internationaal werk maken, omdat internet geen grenzen heeft. Met het beste van de Hollandse grond, dus non-hiërarchisch en een goede balans tussen werk en privé. We hebben dus snel internationale mensen aangenomen.’
Geïntegreerde merkcampagnes
Waar themabureaus zich willen bewijzen op het gebied van digital of geïntegreerd werken, moet Weisz Blanchetta nog wel eens uitleggen dat SuperHeroes niet alleen interactief werk, maar ook geïntegreerde merkcampagnes maakt. Vooral internationaal. Door LG werd het bureau na de succesvolle viral-serie met onder meer ‘So Real It’s Scary’ en ‘Steady Feathers’ gevraagd mee te werken aan de wereldwijde positionering.
En dat geldt ook voor Asus, de launching client van SuperHeroes New York. Weisz Blanchetta: ‘Ik denk dat je als bureau de lenigheid en strategische kennis moet hebben op alle niveaus mee te denken. We doen trouwens ook nog steeds veel voor Nederlandse klanten, maar we staan blijkbaar niet echt in de pitchlijstjes voor grote merkcampagnes.’
Tweede bureau
Overigens schikt SuperHeroes zich net zo makkelijk in de rol van tweede bureau. ‘Als digital agency hebben we altijd samengewerkt met andere bureaus. Dat kost geen enkele moeite. Iedereen werkt vanuit zijn eigen kracht. Voor Converse EMEA zijn we bijvoorbeeld het interactieve bureau en werken we nauw samen met Anomaly.
‘Als je open blijft communiceren, kost het geen moeite. Er werd laatst gevraagd of wij een persevenement in twintig landen konden organiseren; heel leuk, maar dat kunnen wij niet zelfstandig. Dan zoeken we er een partner bij.’
Tone of voice
In tegenstelling tot andere reclamebureaus is SuperHeroes wel in het gat van socialemediacontent gedoken. Voor Diesel, LG, Converse en Asus worden socialemediacampagnes gemaakt. ‘Ik vind dat daar juist veel te halen is voor merken. Daar wordt de tone of voice bepaald. Het is geen tool, voor ons is het social business. Daardoor wrijf je vaak wel meer tegen de rol van mediabureaus aan.
‘Moeten Facebook- of Twitter-ads bij een mediabureau liggen? Vaak is het handiger om tijdens de campagne te sturen. Asus doet bijvoorbeeld zelf de media-inkoop en vraagt ons de monitoring en aanpassingen te doen. We kunnen direct aan de knoppen zitten en banners of Facebook-ads aanpassen als het nodig is. Social is de oren en ogen van je campagne, daarom hebben we daar veel in geïnvesteerd.’
N=5
Silvia van Hooft en Ole Christern
N=5 werd opgericht in 1999, net voor de dotcombubbel. Het bureau werkte in die periode veel voor startups en internetbedrijven. Het werk had echter nog weinig met digital te maken: het waren vooral massamediale campagnes die de klanten naamsbekendheid gaven.
Volgens medeoprichter en managing director Ole Christern duurde het tot 2006 voordat klanten gingen vragen naar grotere onlinecampagnes. ‘Daarom hebben wij in 2007 Kong opgericht. We hebben toen verschillende opties overwogen, maar op dat moment leek ons het samenbrengen van specialisten in een aparte onderneming het beste.’
Kong ging digitaal werk maken voor klanten van N=5, maar stond ook open voor externe klanten. Het bureau kende een droomstart: de Hyves-campagne Stanislav voor het ministerie van Justitie haalde meteen het wereldpodium.
Zoektocht
Kong haalde wel klanten binnen, maar niet genoeg om een stabiele business draaiende te houden. N=5 leerde er volgens Christern veel van. ‘Het ene jaar steeg de omzet enorm en de het andere jaar daalde die weer net zo hard. Een bureau moet een structurele klant hebben om business te genereren, anders red je het niet.
‘Maar we hebben ook geleerd over mensen. We hebben veel specialisten zien langskomen, maar ook gelukszoekers. Het was echt een zoektocht. Het meest hebben we geleerd over de aard van het werk. Dat een campagne echt pas begint bij lancering en dat je minimaal 10 procent van het budget moet reserveren om te kunnen optimaliseren.’
Enige goede aanpak
Kong heeft vijf jaar bestaan, in 2012 haalde N=5 het label uit de markt. Volgens Christern was dat het jaar dat het besef indaalde dat een geïntegreerde aanpak op dat moment de enige goede aanpak was. ‘We hadden natuurlijk Kong in stand kunnen houden en bij N=5 specialisten in huis kunnen halen, maar dat vonden we zonde van de opgebouwde kennis en kunde.’
Toch was er op verschillende afdelingen nog wel versterking nodig. N=5 nam de afgelopen twee jaar een creatief directeur, twee producers en vier strategen aan met interactieve expertise, onder wie strategy director Silvia van Hooft.
Christern: ‘Ons verhaal intern was dat we op basis van de ervaring van Kong zelf ook heel goed interactief werk konden maken. Doordat op alle afdelingen kennis en expertise werd toegevoegd, konden we dat ook waarmaken.’
Poortwachters
De strategen zijn sindsdien de poortwachters: als een briefing binnenkomt, bekijken ze met elkaar waar de focus op ligt. Is het sec een merkbriefing dan wordt daar het team op samengesteld. Als het meer in de richting van digital of interactie gaat, dan gaat een van de digitale strategen een team samenstellen en leiden, samen met de creatieve directie.
Van Hooft: ‘Het samenwerken hebben we moeten leren. Zo zijn strategen van nature vaak einzelgängers en hebben we met elkaar een nieuwe manier van werken ontdekt. Dat geldt ook voor de andere afdelingen. Uiteindelijk gaat het om de juiste samenstelling van een team en een stip op de horizon waar je samen naar toewerkt. Vallen en opstaan hoort daarbij.’
Leermomentje
Christern en Van Hooft vinden dat ze zich op de Rijksoverheid het best hebben kunnen bewijzen. Met campagnes als ‘Tweet, Chat, Like & Drive’ en ‘Snelheidsweter’.
Van Hooft: ‘Bij Snelheidsweter kwamen we erachter dat gif-banners en tekstads voor die campagne heel goed werkten. De getallen gingen echt door het dak. Dat was hier intern ook wel een leermomentje, omdat rich-media banners in dit geval niet noodzakelijk bleken te zijn.
‘Het vraagt ook aan klantzijde om een andere werkwijze: ze kunnen niet vooraf een handtekening zetten op een blauwdruk die een-op-een wordt uitgevoerd.’ Een ander voorbeeld is de recent gelanceerde ‘Fietsmodus’-app, waarbij jongeren worden beloond als ze op de fiets offline blijven.
Kaders neerzetten
N=5 kiest ervoor om in huis geen contentproductie voor sociale media te doen. Net als voor productie wordt er samengewerkt met bedrijven die daar hun specialisme van hebben gemaakt.
Van Hooft: ‘Wij hoeven niet de regie te hebben over alle facetten van de uitvoering. Maar we zetten wel de kaders neer. Voor Telfort hebben we bijvoorbeeld vanuit de merkmissie gekeken naar de rol van sociale media. Facebook zien we als een interactief magazine: welke contentpijlers horen daarbij?
‘En na een maand of twee ga je volgens het learn by doing-principe met de klant en het socialemediabureau de contentpijlers evalueren, zodat wij door alle likes en shares heen kunnen kijken naar wat het heeft bijgedragen aan het merk.’
Geen data-unit
Als het gaat om data wil N=5 nog wel wat stappen maken. Christern: ‘Er is een grote stroom werk dat misschien niet supercreatief is, maar wel effectief kan zijn. We zijn bezig met meetmethodes om inzichtelijk te maken wat werk precies doet.’
Maar een aparte unit? Volgens Van Hooft moeten bureaus hierin toch samen optrekken met mediapartijen: ‘We zijn met elkaar op zoek naar de nieuwe grp voor online: welke waarde hang je aan getallen? Bij online wordt al snel conversie aan sales gekoppeld, ook al heb je andere afspraken gemaakt over conversieratio’s.
‘Vaak komt toch uiteindelijk de vraag: hoeveel dozen hebben we meer verkocht? Ook al was dat niet de briefing. Het is de uitdaging om dit soort zaken zo vroeg mogelijk in het proces helder te maken.’
JWT Amsterdam
Bas Korsten en Ralph Wisbrun
Het internationale bedrijf JWT (opgericht door J. Walter Thompson) bestaat al 150 jaar. Maar de afgelopen vijftien is meer veranderd dan in de 135 jaar daarvoor, geven executive creative director Bas Korsten en ceo Ralph Wisbrun toe.
In Nederland in ieder geval. Zo was er in 2007 de fusie tussen UbachsWisbrun en JWT. Beide bureaus werkten voor die tijd met gespecialiseerde afdelingen voor activatie, retail en digital.
Volgens Wisbrun waren er al voor de fusie gesprekken over het bestaansrecht daarvan: ‘We zeiden dat we het idee centraal moesten stellen en dat de media-oplossing daaruit voort moest komen. Als je een bestaande business hebt, is het best moeilijk grote veranderingen door te voeren.
Grote klap
‘Toen kwam de grote klap en ging tegelijkertijd een aantal klanten weg. Dat was in 2008. We hebben onszelf de vraag gesteld of dit nog het model was dat we zouden moeten voeren om zelf succesvol te zijn in de toekomst. We hebben de aparte afdelingen toen opgeheven.’
Toch bleef de aparte divisie voor digital nog een tijdje bestaan binnen JWT. Korsten: ‘Het label voor digital heette DNA: Digital Not Analog. Toen ik medio 2011 binnenkwam dacht ik: dan ben ik zeker Analog Not Digital. Het wrong. Daarom was het goed dat we een nieuwe start konden maken en nu labelloos door het leven kunnen gaan.’
Drie pijlers
JWT Amsterdam verhuisde in 2012 naar een nieuw pand aan het Leidseplein en introduceerde een nieuwe manier van werken. Alle afdelingen werden opgedoekt en het bedrijf werd onderverdeeld in drie ‘pijlers’: Think, Do en Make.
Wisbrun: ‘De wereld versnelt, dat is duidelijk. De consument maakt sneller beslissingen, omdat alles voorhanden is. Tien jaar geleden kostte het vijf dagen om een weekendje Parijs te boeken, nu vijf minuten. Daarnaast neemt door de ontwikkeling van de techniek ook de complexiteit toe.
‘Dus als reclamebureau moesten we eenvoudiger en sneller worden. En extra afdelingen erbij, zoals mobile, maken een organisatie niet sneller. Dus hebben we het juist versimpeld. We doen hier namelijk drie dingen: we bedenken het, we organiseren het en we maken het. Dat is Think, Do en Make geworden.’
Dagelijkse puzzel
Als een briefing bij het bureau binnenkomt (vaak via Do) wordt vanuit Think gekeken welke teamsamenstelling er het beste bij past. Think bestaat uit strategie, creatie, techniek en connectie, maar strategie neemt hierin de leiding.
Korsten: ‘Soms vormt een specifiek medium de basis voor de campagne. Als digitaal leidend is, gaat het naar een andere groep mensen dan als tv de basis vormt. Dat is een dagelijkse puzzel. Als je kijkt naar waar wij als bureau goed in zijn, dan is dat in het bedenken van ideeën voor merken, waardoor ze commercieel succesvol zijn.
‘Je hebt dan mensen nodig die vanuit een abstract concept kunnen denken en een merk een nieuwe route kunnen geven. Komend vanuit techniek is dat onmogelijk, maar techniek speelt daar wel een belangrijke rol in. Daarom is het belangrijk dat we elkaar beïnvloeden en van elkaar leren.’
WK-campagne
JWT vermijdt sinds de reorganisatie het woord digital in functieomschrijvingen expliciet. Er zijn dus geen digital creatives of online strategy directors. ‘Daar zijn we streng in’, zegt Korsten, ‘want alles is digital. Maar uiteraard heeft iedereen een andere achtergrond en worden ze ingezet op briefings waar ze hun kennis het beste kunnen toepassen.’
Volgens Korsten is de WK-campagne ‘Wat gaat het worden?’ voor ING het beste voorbeeld van een geïntegreerde campagne van JWT waar digitaal in het hart zat. Traditionele media werden gebruikt om aan te jagen en om data uit het onlineplatform tot leven te brengen. We hebben daar met een groot en gevarieerd team op gewerkt.’
Internationale netwerk
Hoewel JWT onderdeel is van een internationaal netwerk, wordt er behoorlijk autonoom gewerkt, ook omdat Wisbrun, Korsten en Anita Lotten zelf aandeelhouder zijn. Zijn er nog resources die vrijkomen vanuit het netwerk waarvan kan worden geprofiteerd?
Korsten: ‘Waar mogelijk gaan we meer gebruikmaken van de kwaliteiten van het netwerk, dat hebben we tot nu toe niet vaak gedaan. In Londen zitten bijvoorbeeld goede shopper marketeers en search engine-experts. Die hebben te specifieke kennis om zelf in huis te halen, maar die kunnen we zo wel aanhaken.’
Meedoen met de besten
Volgens Korsten is JWT nog niet helemaal waar het wil zijn. Dat zit hem vooral in het vinden van de balans en het organiseren van de teams. ‘We zijn altijd op zoek naar goede mensen met een digitale achtergrond. We hebben net bijvoorbeeld een hele goede user experience designer aangenomen en we blijven uitbreiden. We zijn de randvoorwaarden aan het neerzetten zodat we binnenkort mee kunnen doen met de besten.’
En de besten zijn dan bijvoorbeeld de makers van de Johnnie Walker-campagne met Jude Law (door Anomaly) en van de Dove-campagne ‘Sketches’, waarin een schetser een beeld maakt van mensen op basis van hun eigen omschrijving en vervolgens op basis van de omschrijving van iemand anders (gemaakt door Ogilvy & Mather Brazilië).
‘Seriously surprising’
Gezien de huidige organisatiestructuur ligt het niet voor de hand dat JWT een aparte afdeling voor bijvoorbeeld data-analyse opricht. Wisbrun: ‘Data-analisten hebben een andere cultuur en een andere manier van werken. Bovendien zou ik als klant dat soort informatie aan mijn kant willen hebben. Ik weet niet of het op de lange termijn een rendabel businessmodel is.’ En het maken van socialemediacontent? Daar buigt JWT zich in oktober over.
Wisbrun: ‘Ons motto is seriously surprising. We nodigen elke maand iemand anders uit die model staat voor de laatste technologische ontwikkelingen. Volgende maand is dat real-time online bidding. Dan proberen we de vragen te beantwoorden: hebben we daar een rol in? Wat wordt onze rol? En wat moeten we veranderen? We staan er dus voor open.’
Dit artikel staat in Adformatie 21
