Om 2020 snel te vergeten wil ik in dit artikel aan de hand van de recent door McKinsey geschetste 9 aandachtspunten voor een ‘postpandemic future-ready company’, duidelijk maken hoe merken hun 'brand code' kunnen definiëren en werken aan meer toekomstaandeel in 2021. Waarbij de (wederom) toegenomen waarde en het belang van branding en meer specifiek merkstrategie zelf eigenlijk de eerste en overkoepelende trend is: in de Gartner CMO Survey 2021 komt Brand Strategy als 'Most Vital Strategic Capability' naar voren.
En zoals uit het boek 'Why winners give it all' o.b.v. onderzoek door de Marketing Accountability Standard Board blijkt: van alle marketing-KPI’s is er slechts één die een direct causaal verband heeft met marktaandeel en groei: de merkvoorkeur.
Dit gezegd hebbende, zijn er 4 samenhangende trends gaande die zorgen voor disruptie in de markt en management:
- Meer connectiviteit; alles gaat steeds mee samenhangen, in plaats van individuele spelers, zorgen hele ecosystemen meer voor innovatie en vrij-bewegende informatie passeert en verstoort bestaande hiërarchieën.
- Meer automatisering; het mechanistische model gaat volledig op de schop, niet langer moeten we denken in voorspelbaarheid en controle maar in door technologie ondersteunde schaalbaarheid en creatie.
- Lagere transactiekosten; entree barrières lossen op en kosten om te schalen delen enorm, interne bureaucratie van bestaande systemen veroorzaakt meer frictie dan externe transacties en samenwerking.
- Fundamentele sociale en culturele veranderingen; Generatie Z en daarna komen er aan en hebben heel verschillende carrière aspiraties: meer variatie, meer leren, meer leiderschap- en promotiemogelijkheden, meer impact en meer mobiliteit.
Zodoende draait het om 3 hoofdvragen voor merken:
- Wie ben je? Versterk je identiteit!
Identity is destiny. Mensen, externe en interne stakeholders van een bedrijf willen begrijpen waar het merk voor staat en gaat en waar ze dus hun schaarse tijd en geld aan besteden. Merken moeten ‘a sense of meaning and belonging’ bieden. Dus naast functionele voordelen, met name ook emotioneel relevant en onderscheidend zijn. Er moet duidelijkheid zijn over het waarom, de bedoeling/purpose, de unieke waarde die wordt geboden en hoe deze zich vertaald in een inspirerende cultuur waarin mensen goed gedijen en waardoor nieuw talent wordt aangetrokken.
- Hoe opereer je? Prioriteer snelheid!
In een organisatie die klaar is voor de toekomst is snelheid zowel een zorg als een culturele voorkeur. Er is 'een neiging tot actie'. Operationele modellen moeten snel, en wrijvingsloos zijn om manieren van werken te creëren die wendbaarheid en eenvoud bevorderen. Ze moeten een netwerk van krachtige, dynamische teams in staat stellen om snel tot waarde creatie te komen, juist ook aan de 'randen' van het bedrijf waar werknemers het dichtst bij de klanten staan.
- Hoe groei je? Bouw voor schaal!
Organisaties kunnen niet simpelweg beslissingen over hun identiteit of bedrijfsmodellen vastleggen en de overwinning uitroepen. Naarmate connectiviteit en automatisering toenemen en de verwachtingen van jongere generaties veranderen, moeten merken om te groeien voorbereid zijn op een snelle en constante aanpassing. Dit vereist een constante interactie met diverse stakeholders, technologie en medewerkers. Merken moeten steeds meer gebruik maken van een levendig ecosysteem van partners buiten de traditionele grenzen van het bedrijf, datarijke technologieplatforms bouwen die groei en innovatie ondersteunen en hun leren versnellen om de noodzakelijke ‘talent engine’ te voeden.
Uiteindelijk zijn er de volgende 9 ‘imperatieven’ naar de toekomst toe:
- Praktiseer een purpose
Topmerken, die niet alleen de beste van maar ook voor de wereld willen zijn, weten dat purpose zowel een onderscheidende factor als een must-have is. Een sterk gevoel van purpose blaast leven in de identiteit van een merk; beantwoord het waarom en belichaamt alles waar de onderneming voor staat en gaat vanuit historisch, emotioneel, sociaal en praktisch oogpunt. Een gevoel van purpose helpt talent aan te trekken, te blijven en te gedijen. En ook investeerders zien steeds meer de waarde en nemen dit mee in hun besluitvorming: de snelle opkomst van Environmental, Social en Governance (ESG) -gerelateerde fondsen maakt dit o.a. duidelijk. Steeds meer merken nemen ook de realisatie van de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties mee in hun beleidsvorming. Een goede purpose is uiteindelijk natuurlijk bovenal ook praktisch: in die zin dat hij niet alleen de communicatie van een merk stuurt, maar bovenal de activatie, de daden, dat wat het merk daadwerkelijk doet en ontwikkelt.
Kees Klomp stelt in dit kader dat we beter van de Sustainable Development Enablers (SDE’s) kunnen uitgaan: die we meer praktisch kunnen (na)leven zodat de SDG’s vanzelf een feit worden. Wanneer de bedoeling centraal staat voor een merk, helpt het mensen bij het navigeren door onzekerheid, stimuleert het betrokkenheid en onthult het zelfs ook onbenut marktpotentieel. Toekomstbestendige merken verwoorden dus waar ze voor staan, waarom ze bestaan en zullen deze bedoeling gebruiken om werknemers en andere belanghebbenden te verbinden op een manier die hun zakelijke keuzes ondersteunt.
- Formuleer een waarde agenda
Hoewel alle merken een strategie hebben welke waarde ze globaal creëren, kunnen slechts weinigen precies laten zien hoe ze deze meer concreet zullen realiseren. Merken die klaar zijn voor de toekomst, vermijden dit dilemma door een waarde agenda te creëren - een overzichtelijk plan dat de ambities en doelstellingen samenhangend koppelt aan de diverse te ondernemen acties. Bijvoorbeeld de OGSM-methode biedt hiertoe houvast. OGSM staat voor Objectives, Goals, Strategies en Measures.
In één oogopslag wordt door de methodiek duidelijk hoe verschillende onderdelen samenhangen met de ambitie, doelstelling en met elkaar. Dit maakt het tot een krachtig middel om tot samenhangende actie te komen, voortgang te boeken en focus te bewaken. Het dwingt ook om echte keuzes te maken en daardoor meer kans op succes te creëren. Bovendien is het een ideaal middel om te gebruiken in het communiceren en door cascaderen van de strategie en doelen naar alle mede/merkers. De sleutel is namelijk om de waarde agenda te gebruiken om de inspanningen van het merk te concentreren en een idee te geven van wat er echt toe doet bij elke mede/merker.
Wanneer merken deze duidelijkheid kunnen benutten - precies weten wat hen onderscheidt van alle anderen - zijn de resultaten moeilijk te repliceren. Ook de door Business Models Inc beschreven 6 wegen naar nieuwe waardecreatie zijn in dit verband interessant: van producten naar services, van aandeelhouders naar stakeholders, van fysiek naar digitaal, van pijplijn naar platform, van incrementeel naar exponentieel en van lineair naar circulair.
- Ontwikkel cultuurkracht
Behalve dat ze een duidelijk waarom (purpose) en wat (een waarde agenda) hebben, zullen toekomstgerichte merken zich onderscheiden door hun cultuur - het hoe van elke organisatie. Cultuur is die unieke set van gedragingen, rituelen, symbolen en ervaringen die gezamenlijk ‘the way’ van het merk belichamen. Bij de meest succesvolle merken vormt cultuur feitelijk de ruggengraat van de gezondheid en het succes: cultuurkracht, of ‘corporate spirit’ blijkt voor tot drie keer meer opbrengsten te zorgen voor aandeelhouders. Een energieke cultuur is een van de meest bepalende factoren voor duurzaam succes en concurrentievoordeel. Bedrijfscultuur maakt of breekt iedere vorm van verandering in een organisatie. En bekend is de uitspraak: ‘Culture eats strategy for breakfast’. The Culture Club Company hanteert bijvoorbeeld de ‘Schijf van 6’, die de zes noodzakelijke basis ingrediënten voor een gezonde, energieke en winnende bedrijfscultuur beschrijft.
- Vervlak de structuur radicaal
Omdat de omgeving de afgelopen jaren complexer en meer onderling verbonden is geworden, hebben veel merken deze veranderingen in hun organisatiestructuren weerspiegeld, waardoor een steeds ingewikkelder matrix is ontstaan. Onbewust wedden ze op organisatorische complexiteit om de marktcomplexiteit op te lossen. Toekomstgerichte merken daarentegen, structureren zichzelf op een manier die hen fitter, platter, sneller en veel beter maakt in het ontsluiten van unieke waarde. Hun doel is niet om hiërarchie uit te bannen, maar om het als organiserend mechanisme minder belangrijk te maken. Ze maken de organisatie plat en passen de eenvoudigste P & L-structuur toe, waarbij de bedrijfsdoelstellingen worden versterkt met duidelijk, krachtig prestatiebeheer en andere mechanismen (zie ook imperatief 2).
Google volgt bijvoorbeeld een 'non-zero-sum'-managementbenadering waarbij de ontwikkeling van communicatielijnen die in alle richtingen lopen belangrijker is dan het rapporteren binnen hiërarchische relaties. Dergelijke teams brengen multifunctionele vaardigheden en een breed scala aan ervaring samen en kunnen snel handelen doordat ze flexibel zijn. Ze vormen, ontbinden, hervormen en experimenteren terwijl ze lessen leren, fouten maken en corrigeren en nieuwe benaderingen uitproberen.
- Neem sneller beslissingen
Uit een recent onderzoek van McKinsey blijkt dat organisaties die snel beslissingen nemen, twee keer zoveel kans hebben als langzame besluitvormers om beslissingen van hoge kwaliteit te nemen. Organisaties die consequent snel en goed beslissen, zullen op hun beurt eerder beter presteren dan hun collega's. Slechts een op de drie respondenten in de enquête zei echter dat hun organisatie consequent snelle, hoogwaardige beslissingen neemt. De overgrote meerderheid van de beslissingen moet naar de laagst mogelijke niveaus worden gedelegeerd, waardoor werknemers aan de rand van het bedrijf keuzevrijheid en verantwoordelijkheid krijgen voor de beslissingen die ze kunnen nemen. De meeste operationele beslissingen van Alibaba worden bijvoorbeeld genomen door kleine teams die zijn geïnformeerd door machine learning en creatieve toepassingen van gegevens.
- Zie talent als schaarser dan kapitaal
De wereld van werk verandert snel. Sommige banen worden vervangen door automatisering, terwijl andere, mogelijk gemaakt door technologieplatforms, meer wereldwijd verspreid raken. Deze veranderingen zijn voor veel bedrijven aanleiding om hun talentstrategie te heroverwegen. Topmerken verankeren deze in een fundamenteel principe: ons talent is onze meest schaarse hulpbron.
Vervolgens richten ze zich op drie kernvragen: welk talent hebben we nodig? Hoe kunnen we het aantrekken? En hoe kunnen we talent het meest effectief beheren om onze waarde agenda waar te maken? Employer branding in de breedste zin wordt dus nog belangrijker. En natuurlijk draait het hier dan ook om inclusiviteit; zie bijvoorbeeld hoe Unilever hiervoor op de barricade gaat. Als het gaat om prestatiebeheer is Netflix een interessant voorbeeld; het merk stelt dat het prioriteit geeft aan het hebben van "sterren" in elke positie en op elk niveau. Op deze manier wil het de sterk autonome cultuur van het bedrijf voeden.
- Denk in ecosystemen
In 2014 nam Tesla de schijnbaar radicale beslissing om zijn patenten open source te maken en andere bedrijven aan te moedigen om zijn intellectuele eigendom te gebruiken. Achteraf bezien is die keuze een schitterend voorbeeld van de ecosysteemgerichte beslissingen die alle toekomstbestendige merken moeten nemen. Tesla erkende dat het niet kon groeien zonder partners die laadstations zouden bouwen en diensten zouden aanbieden om de infrastructuur te creëren voor elektrische voertuigen. Door zichzelf in het centrum van een snelgroeiend ecosysteem van partners te plaatsen, legde Tesla de basis voor zijn eigen explosieve groei. Ofwel: Connect for Impact, zoals Deloitte dat stelt.
Toekomstbestendige merken zien partners als verlengstukken van zichzelf. Deze relaties hebben flexibele grenzen en een hoge mate van vertrouwen en wederzijdse afhankelijkheid om waarde te delen en elke partner te laten focussen op waar hij goed in is. Amazon moedigde bijvoorbeeld de vorming van nieuwe startende bezorgers aan door een last-mile-bezorgprogramma te lanceren dat top presterende werknemers startersgeld, leasebusjes en training bood. Hoewel deze bezorgsysteempartners zelfstandige zijn, beschouwt Amazon ze als zowel een uitbreiding van hun logistieke ecosysteem als een nieuwe vorm van partnerschap van eigen bodem.
Ook voor niet-technologie bedrijven geldt dit imperatief overigens. Kijk naar het merk Bertolli dat door Unilever recent werd verkocht aan Enrico-Glasbest, dat als handelsbedrijf en producent een belangrijke speler is in de verkoop en distributie van met name Mediterrane levensmiddelen in de Benelux. Het betreft hier alleen de licentie voor de Europese activiteiten op het gebied van pastasauzen, pesto en mayonaise en Unilever blijft de productie doen. De activiteiten in olijfolie en margarines heeft Unilever eerder al verkocht aan respectievelijk Deoleo (2008) en KKR/Upfield (2018). Het merk Bertolli is, evenals de activiteiten in de Verenigde Staten, sinds 2014 eigendom van de Japanse Mizkan Group. Kortom het Connected Brand doet haar intrede.
- Bouw datarijke technologie platformen
Toekomstbestendige merken nemen data serieus. Voor hen gaan data niet alleen over het rapporteren van wat er in de business gebeurt. Ook gaat het niet alleen maar om verkoop-georiënteerd korte termijn 'performance marketing'. Data is integraal de business en zoals Ed Stibbe in zijn boek 'Why winners give it all' overtuigend aantoont: uiteindelijk draait het om merkvoorkeur en dient alle marketing performance based te zijn. En zijn data daarbij grondstof en deze kunnen worden gebruikt om de business en de customer journey en experience te ontwikkelen en verrijken.
De opkomst van Netflix is daar een voorbeeld van, zoals blijkt uit de transformatie van een kleine, mail-in-provider van dvd's naar een veelzijdig wereldwijd platform, een streamingdienst en een maker van content. Netflix bereikte zijn groei door gebruik te maken van zijn gebruikersgegevens in de krachtige algoritmen die zijn aanbevelings engine creëerden. Het aanbevelingssysteem van het bedrijf is nu goed voor 80 procent van de tijd die klanten besteden aan het streamen van Netflix-inhoud.
In zijn column in het FD gaat Roland van der Vorst nog verder als hij zegt dat digitale bedrijven zich serieel ontwikkelen: ‘In plaats van sterk te zijn binnen één bedrijfstak (een brede generalist) springen ze van het ene domein naar het andere. Van onlineboekhandel naar e-commercegigant, cloudplatform, entertainmentgigant en logistiek dienstverlener (Amazon). Van maker van computers naar die van telefoons, horloges, medische toepassingen en auto’s (Apple). Net als bij moderne carrières zijn kennis (data) en netwerk de scharnierpunten die nieuwe wegen ontsluiten.’
- Leer sneller
Merken moeten goed leren om hun talent engine van brandstof te voorzien en te excelleren in de kunst van 'snel falen, leren, herhalen'. Goed presterende bedrijven promoten een mentaliteit van continu leren die mensen aanmoedigt en ondersteunt om zich aan te passen en zichzelf opnieuw uitvinden om aan veranderende behoeften te voldoen. Experimenteer-en-leeromgevingen stimuleren versnelde persoonlijke groei en verbetering voor werknemers.
Om dit niveau te bereiken, moet je een groeimindset, nieuwsgierigheid en openheid voor experimenten en mislukking bijbrengen. Satya Nadella, CEO van Microsoft, beschrijft het als het testen van hypothesen. 'In plaats van te zeggen 'ik heb een idee' ', stelt hij, 'wat als je zou zeggen: 'Ik heb een nieuwe hypothese, laten we hem gaan testen, kijken of hij klopt, vragen hoe snel we hem kunnen valideren.' Indien hij onjuist blijkt te zijn, ga verder met de volgende. Deze benadering en de onderliggende drang om de collectieve mentaliteit te verschuiven van ‘alles weten’ naar ‘alles leren’, is kenmerkend voor een lerende organisatie. Ofwel: Go beyond known, zoals het nieuwe thema luidt van ‘venture engine’ Unknown Group, het bedrijf achter o.a. de mondiale startup competitie Get in the Ring.
Laat 2021 maar komen; into the great wide open!
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!