‘Verraad!’ – noemde de vakbond de splitsing van Philips vorige week. ‘Verwarring’, ‘verstoorde verhoudingen’ en ‘onvoldoende overleg’ zijn kreten die de situatie typeren rondom de plannen van KLM/Air France met Transavia. Heineken maakt snel korte metten met het nieuws van een mogelijke overname: ‘Wij zijn niet te koop’. Maar blijft dat zo?
Spannende tijden
Het zijn spannende tijden voor veel medewerkers die voor (middel)grote organisaties werken.
Uit recent onderzoek blijkt dat alleen al 30% van de kantoormedewerkers in Europa te maken heeft of binnenkort te maken krijgt, met een fusie of een overname. Dat percentage zal de komende jaren alleen nog maar verder stijgen. Ook in Nederland. Tel daar nog de ‘gewone’ interne reorganisaties bij op. Het betekent niet alleen spannende tijden voor medewerkers, maar in het bijzonder ook voor communicatieprofessionals, als hen gevraagd wordt in de verandering te ondersteunen.
Geweldig
Vanuit het vak gezien is het voor een communicatieprofessional natuurlijk een geweldige uitdaging, als een grote verandering op je pad komt. Maar ook wel spannend, want waar begin je? Waar richt je je energie op? En op wie? En welke ruimte krijg je? Voor dit soort vragen kom je te staan, en dan is enige houvast wel prettig. We introduceren hier vijf handvatten die van pas komen bij iedere verandering.
Handvat 1: Verander gedrag niet los van feitelijke veranderingen. En vice versa.
Een verandering kan heel klein zijn of juist heel indringend, maar bestaat altijd uit twee onderdelen: een concrete, feitelijke verandering (bijv. een nieuw systeem of organisatiestructuur) en een gedragsverandering (hoe er anders moet worden gehandeld). Het altijd aanwezige gedragsmatige deel van een verandering is niet los te koppelen van het ‘harde’ ofwel concrete en feitelijke deel. Beide zijn een integraal onderdeel van elke verandering. Check dus eerst of ‘jouw’ verandering dit wel combineert.
Handvat 2. Breng de impact per groep in kaart
Wat voor de één een enorme verandering is, kan voor de ander klein zijn. Van een kleine aanpassing in een werkproces zal een directie niet wakker liggen, maar het kan voor de betrokken medewerkers flinke impact hebben op hun dagelijkse routine. Terwijl een grote wijziging in de top van het bedrijf heel weinig impact heeft op dagelijkse werkzaamheden op de werkvloer. Dus: analyseer de impact van de verandering per groep medewerkers. En pas daar de veranderaanpak op aan.
Handvat 3: Bekijk de verandering vanuit de organisatie, de groep en het individu
Factoren die het succes van een verandering beïnvloeden zijn vaak moeilijk grijpbaar: het gaat dan om zaken als cultuur, drijfveren en spanningsvelden. Of de wijze waarop onze hersenen functioneren. Je kunt, nee moet een verandering dan ook altijd vanuit drie perspectieven bekijken: vanuit individu, groep en organisatie. Het betekent dat je zowel inzichten vanuit het brein, persoonskenmerken, groepsdynamiek en groepsverschillen, urgentie en context mee moet nemen in het ontwikkelen en realiseren van de veranderaanpak.
Handvat 4: Willen – kunnen – mogen
Van communicatieprofessionals wordt verwacht dat we medewerkers van alles laten willen bij veranderingen. Zo zitten we vaak uitsluitend op motiverende communicatie. Nuttig en nodig maar niet voldoende. Dat medewerkers ook kunnen en mogen veranderen is net zo belangrijk. Is bijvoorbeeld klantvriendelijker zijn de opdracht voor callcentermedewerkers, dan moeten zij ook de optie hebben om klanten terug te kunnen bellen. Laat het systeem dat niet toe dan kunnen ze niet klantgerichter zijn. Bovendien gaat het klantvriendelijker zijn lastig samen met targets die zich richten op het aantal gesprekken per uur: als medewerkers dus niet mogen. Kortom, als mensen al willen veranderen, maar niet kunnen of mogen, verandert er uiteindelijk nog niets. Denk in je veranderaanpak aan alle drie de aspecten en richt bijzondere energie op het element waar je het meeste effect kunt behalen.
Handvat 5: Veranderen doe je samen
Niemand kan in z’n eentje kartrekker van een verandering zijn. Je hebt als communicatieadviseur niet het zicht op alle factoren die bepalen wat er nodig is om te veranderen. Samen met collega’s kun je een eind komen, maar vraag je vooral af welke mensen er nodig zijn vanuit andere disciplines om mensen te laten veranderen. Denk aan HRM of IT, maar ook aan Strategie of de Facilitaire afdeling.
En als je te maken hebt met sterke groepsdruk binnen teams, zorg dan dat je een aantal prominente mensen in de coalitie hebt.
De verbindende coalitie zorgt voor drie dingen:
het met elkaar uitwisselen van inzicht in en betekenis over de verandering;
het faciliteren van de verandering: mogelijk maken, het effenen van het pad;
het stimuleren van de verandering: bijvoorbeeld door middel van sturing/beloning en voorbeeldgedrag.
Tot slot
Deze vijf handvatten helpen je succesvoller te zijn in je communicatie in en rondom veranderingen en zijn een handige toetssteen voor de (reeds bestaande) veranderaanpak. Een mooie kapstok voor een gesprek met de project- of verandermanager wellicht.
Welke stappen je allemaal kunt nemen in een veranderaanpak lees je in een volgende blog.
Dit blog is gebaseerd op het boekje: ‘Weer een verandering!? De communicatieve verandering: denkmodel en stappenplan voor interne communicatie bij veranderen.’ Het boekje maakt deel uit van een reeks themaboekjes rondom interne communicatie en is nu hier te bestellen.
De communicatieve verandering is ook een onderwerp in de geheel vernieuwde uitgave van IC in 3D: interne communicatie in een breed organisatieperspectief.
FOTO: ANP
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!