Succesvolle leidinggevenden zijn alleen bezig met goede vragen stellen

[door Marjan Haselhoff]

Veel leidinggevenden waren ooit inhoudelijk goed in hun werk, beleefden er veel plezier aan en zijn op die manier gepromoveerd tot manager. Dat klinkt mooi, maar in de praktijk valt het nog wel eens tegen. Mensen aansturen vraagt om andere vaardigheden dan inhoudelijk bezig zijn met een project.

Een effectieve manager richt zich vooral op het coachen van zijn of haar mensen en laat de inhoud over aan zijn of haar team. Dit betekent dat je je vooral richt op het proces. Natuurlijk zijn er momenten dat jij je moet richten op de inhoud. Bijvoorbeeld als een medewerker vraagt mee te denken over de inhoud van een project en even met je wil sparren of jij nog inhoudelijke ideeën hebt.

Het grootste deel van de tijd zul je echter bezig moeten zijn met coachend leidinggeven, waarbij het proces centraal staat. Wat bedoel ik hiermee?

Een voorbeeld

Loes is manager en heeft een medewerkster, Ria, die een project runt waar een harde deadline aan zit. Ria heeft de neiging het project in haar eentje te trekken en de andere betrokken projectleden te weinig mee te nemen in haar beslissingen. Hierdoor is het draagvlak voor haar beslissingen minimaal. Dit zorgt binnen de organisatie voor geklaag over Ria, wat het project niet ten goede komt en de deadline in gevaar brengt. Betrokken medewerkers willen graag inbreng en meedenken, maar daar laat Ria weinig ruimte voor.

De geruchten- en klaagstroom hebben ook Loes bereikt. Zij maakt een afspraak met Ria om dit aan te kaarten.

Valkuilen

De valkuilen bij dit soort gesprekken zijn dat de manager alles van de hoed en de rand wil weten. (door te vragen; wat heb je toen gedaan, wat heb je vervolgens gezegd, met wie heb je gesproken etc.). Vervolgens zal de manager oplossingen aanbieden (aangeven hoe je het beter kunt aanpakken).

Mijn advies: doe dit niet! Ria help je er niet mee. Jouw oplossingen werken voor jou. De vraag is of al deze adviezen en tips ook voor Ria het beste zijn. Daar komt bij dat Ria op deze manier ook niet gaat begrijpen waarom ze doet wat ze doet. En dat is de essentie van coachend leidinggeven.

Als manager zorg je ervoor dat de ander zichzelf beter begrijpt, leert waar gedrag vandaankomt en zelf ontdekt hoe hij of zij effectiever gedrag kan aanwenden. Op deze manier vindt je medewerker zelf antwoorden op lastige situaties en beklijven inzichten veel beter.

5 procesvragen

Maar welke procesvragen zijn effectief om dit te bereiken? Dat zijn de volgende (met bijbehorende valkuilen):

1.            Wat is je probleem, je dilemma of lastige situatie?, en omschrijf waar je het meest last van hebt.

Valkuil: vanuit nieuwsgierigheid vragen stellen over de inhoud; wat gebeurde er, wat zei je, wat deed je toen, wat zei de ander. Met als resultaat dat de ander alleen maar dingen herhaalt die hij of zij al lang weet.

Antwoord: Ria vertelde dat haar echte last is dat het project niet op tijd af is.

2.            Van welke emoties heb je in die last?

Valkuil: vragen naar het waarom van de emoties. Een waarom-vraag zorgt ervoor dat mensen gaan uitleggen en zich gaan verdedigen. Het levert niets nieuws op en alleen maar meer emotie in dat moment.

Antwoord: Ria gaf aan dat ze onmacht, teleurstelling en boosheid voelde.

3.            Wat is je ineffectieve gedrag in het moment van de emoties?

Valkuil: oordelen over het antwoord waardoor je niet zomaar gelooft wat iemand zegt. En daardoor op zoek gaat naar iets wat er niet is.

Antwoord: het ineffectieve gedrag van Ria is dat ze mensen niet meeneemt in haar gedachtegang.

4.            Wat zijn je overtuigingen en wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je ineffectieve gedrag loslaat?

Valkuilen zijn:

•             Niet doorvragen maar te snel stoppen (de angel/angst niet te pakken krijgen)

•             Invullen voor de ander (aannames doen) en wel weten wat de echte angst is.

•             Oordelen en dus niet begrijpen dat iemand hier last van heeft (door bijvoorbeeld te denken dat het wel meevalt of dat het echt anders kan)

Antwoord: de belemmerende overtuigingen van Ria waren: ‘er is geen tijd, het moet snel, het moet op mijn manier, de anderen begrijpen het toch niet’.

De angst van Ria was dat wanneer zij mensen meeneemt in haar gedachtegang, zij de controle verliest, geen grip heeft en dat het project niet meer gaat zoals zij dat wil. Ze wil hier niet voelen dat ze dan kan afgaan.

5.            Accepteer vervolgens deze angst en bedenk proactieve acties anders met de situatie om te gaan.

Valkuil: je wilt de ander te veel begrijpen en vraagt om uitleg. Je gaat aan de haal met de antwoorden en bent dan met je aandacht bij jezelf en niet bij de ander (tip: luister alleen maar naar het antwoord, vind er niets van en accepteer dat de acties blijkbaar voor hem of haar werken).

Antwoord: Ria ontdekte dat acceptatie haar rust bracht. Het accepteren van de angel gaf haar rust. Precies dat had ze nodig om nieuwe inzichten te krijgen hoe anders met de situatie om te gaan. Ze betrok mensen bij het project, voerde gesprekken en liet anderen meedenken hoe dit project zo goed mogelijk af te ronden.

Oordeelvrij

Conclusie: wil je als manager leren om veel meer te focussen op het proces en minder op de inhoud, dan is de meest cruciale stap (verandering van mindset) om oordeelvrij te zijn! Vind niets van wat gezegd wordt en betrek het niet op jezelf (vul niet in en doe geen aannames). Anders gezegd; accepteer wat is!

En als laatste: geef geen oplossingen, stel alleen vragen en doe niet te veel moeite de ander te begrijpen! Wees blij als je medewerker zichzelf een beetje beter begrijpt.

Marjan Haselhoff is oprichter en eigenaar van BuroKracht.