Ragnetti begon in 2003 bij Philips, werd in 2005 ook ceo van DAP en gaf in 2008 het CMO-stokje weer over aan de Belg Geert van Kuyck (foto hiernaast).
Die legt zwaar de nadruk op NPS. Ragnetti horen we minder over marketing, al blijft hij wel op de beurzen waar Philips zijn nieuwe zaken laat zien, opvallend aanwezig.
Vandaag het laatste deel over marketing bij Philips en de rol van de vertrekkende Andrea Ragnetti daarin.
Het eerste deel staat hier (over de eerste cmo van philips). en het tweede hier (over Ragnetti als cmo en ceo van Philips DAP).
Geert van Kuyck volgde 1 januari 2008 de Italiaan Andrea Ragnetti op als CMO, die de baas is geworden van de grootste divisie van Philips; Consumer Lifestyle.
Dat is het samenvoegsel van DAP (scheren en andere huishoudelijke apparaten) en consumentenelektronica. De Belg Van Kuyck volgde hem op als CMO, maar waar Ragnetti acteerde op het hoogste niveau, de board, zit Van Kuyck daar een laagje onder. In de Breitnertoren in Amsterdam geeft Van Kuyck zijn eerste interview aan TvM en laat zien hoe marketing in relatief korte tijd een plek kreeg binnen Philips.
Je was head of brand management, en CMO is een stapje hoger, maar waarom is het zo'n interessante functie?
Van Kuyck: ‘Omdat ik een missie heb. We zitten op het traject waarin we de klant en de markt centraal stellen. Daar hebben we veel stappen gezet, maar we zijn nog niet klaar. Dat heeft veel te maken met NPS: de Net Promoter Score. Daar ligt de kern van mijn werk en ik heb die discussie aangewakkerd.’
Waarom is NPS zo belangrijk?
‘De uitdaging voor een bedrijf als Philips, met de cultuur die de onderneming had, is dat we op een andere manier willen opereren. In marketing gaan we van consumer insights naar value propositions. We hebben op dat gebied al slagen gemaakt. Innovatie gaat nu al heel anders, ook de technische mensen zijn veel bezorgder over wat hun werk betekent voor de markt. Dan ga je naar de uitvoering: hoe gaan we nu groei creëren? En zijn we daar dan net zo consistent? Hechten we daar ook belang aan wat klanten van ons en ons product vinden?
‘Of snijden we daar de hoek af? The rubber hits the road right there. Welke keuzes maak je? Zijn we consistent genoeg?
‘Anderhalf jaar geleden hebben we besloten om een deel van die verantwoordelijkheid neer te leggen bij de buitenwereld. We hadden hier niet de gewoonte om onze managers op iets anders af te rekenen dan op winst en verlies. Dat kon niet langer. Je moet ook het langetermijndenken bevorderen. We rekenen de manager nu af op de winstgevendheid, maar ook op de gezondheid van de customerbase. De groei moet verantwoord zijn, maar ook vragen we nu de buitenwereld of ze ons zouden aanbevelen. NPS is daarvoor het meetsysteem. Het is redelijk onthullend. Je ziet meteen in welke business je een probleem hebt. Je ziet ook dat een kleine business soms een geweldige NPS haalt. Moet je daar dan niet investeren om het groter te maken?
‘Het is een interessante dynamiek. Je ziet ook plaatsen waar je je moet afvragen of je daar nog wel wilt zijn. Dat traject doorlopen we nu. We hebben in 2006 en 2007 een aantal pilotprojecten gedaan.’
Je kunt een laaiend enthousiast klantenbestand hebben, maar geen cent verdienen…
‘Je kunt geen groei bevorderen zonder een gezonde klantenbase. Wat je ziet is dat elke Philips-business met een goede NPS ook veel sterker groeit en een gezonde klantenbasis ook winstgevender blijkt. Dat is echt substantieel. We hebben ambitieuze groeidoelstellingen en we zien nu waar we moeten investeren en waar niet. Op basis van klantdenken. Aan de achterkant werkten we al sterker met de consument in ons achterhoofd, nu doet we dat ook aan de voorkant. Dat maakt het plaatje compleet. Maar de reis is pas begonnen.’
Staan de mensen intern te juichen?
‘Na een eerste worsteling hebben we nu wel een dijkdoorbraak meegemaakt. Het is een trein die niet meer te stoppen is. Je ziet dat hoe dichter mensen bij de klanten staan, des te enthousiaster ze zijn.’
Wie trekt die NPS-kar?
‘De cmo-board (dat zijn de CMO's van de drie divisies, het hoofd van global brand management én CMO Van Kuyck, TvV.). Maar het is mijn missie. De cmo wordt vaak neergezet als een merkdenker, maar ik zie mezelf veel meer als een consumenten klantdenker. Ik sta intern voor de afnemer en gebruiker. Dat is mijn rol.’
Toch zat je voorganger Ragnetti (foto boven) hoger in de organisatie dan jij. Bovendien had hij ook een operationele verantwoordelijkheid. Dat gaf hem credibility, zei hij.
‘Er zit nu geen functionele verantwoordelijkheid in de board, behalve de cfo. Ja, de ceo's zitten in de board en Andrea zat in de board omdat hij ook ceo van DAP was. Is het gezond om hem voor 80 procent ceo te laten zijn en voor 20 procent CMO? Toen ik CMO werd kreeg ik te horen dat ze blij waren, omdat er weer iemand 100 procent CMO werd.
‘Gerard Kleisterlee heeft vijf agendapunten vastgesteld en NPS is er één van. En die kar trek ik. Dat is onze zwaarste investering in klantdenken, dwars door organisaties en landen heen…tot aan het verkoopkanaal toe.’
Hoe vaak zie je de NPS-cijfers?
‘Je hebt één keer per jaar de annual scorecard. Het gaat per land, maar ook per business, zoals bijvoorbeeld scheerapparaten of licht. Daarnaast is NPS er ook op het operationele niveau. Dat wil zeggen: we meten per aantal klantcontacten of we de goede dingen aan het doen zijn of niet. Het is een dialoog met onze klanten. Je praat over: “Wat doe ik voor jou, wat wil je nog meer van ons?” En: “Hoe zie je onze relatie”?’
Je bent wel de onheilsprofeet. Je komt ingevlogen met je NPS-spreadsheets en laat zien dat in delen van de Philips-activiteiten de klanten erg ontevreden zijn.
‘Ik ben niet de enige die gebruik maakt van NPS, het is een tool die in de gehele business is ingevoerd. Intern hebben we die discussie dan ook al gehad: moeten we hier wel zoveel tijd voor uittrekken? Ja, dat denk ik dus wel. Ik heb ook het commitment van de board en dat scheelt. Iedereen was het eens over het principe, maar welke resources moet je er voor vrijmaken? Dat was een heel ander verhaal. Maar die discussie is geweest.’
Wat is het lastigste aan het invoeren van dit systeem?
‘De tijd tussen het invoeren van NPS en de resultaten die je kunt laten zien. Je moet zorgen dat iedereen bij de les blijft. Het is ook nogal ingrijpend voor de organisatie. Want je ziet hoe de buitenwereld op jou reageert. Je krijgt dan ook snel dat je zegt: “Jij moet daar gaan zitten en jij daar.” En: “Het geld gaat daarheen en niet meer daarheen”. Je ziet nu fundamenteel veel meer aandacht voor de groeimarkten.’
Dat betekent dus meer geld en talent naar China en India. En minder naar de VS en West-Europa?
‘Ja, maar het gaat ook om het anders inzetten van je talent en kapitaal. Je kunt in West-Europa en de VS niet op dezelfde manier door blijven buffelen. Je moet keuzes maken. Afhankelijk van de markt en de business per land. We moeten en gaan daar echt harde keuzes maken.’
Ragnetti was bang dat door gebrek aan verbeelding de marketeers de boekhouders (‘beancounters’) van de organisatie werden. Jouw aanpak lijkt me een eerder een stap verder weg van de verbeelding…
‘Inzicht komt door je te verdiepen in je klanten. Dan pas volgt de verbeelding. Je moet eerst onder de huid van je klanten komen en van daaruit bouw je aan je ideeën. Bij Philips hebben we meestal ideeën genoeg. Je moet alleen de zaken kiezen die belangrijk zijn voor je klanten.’
De net promoter score (NPS)
Van Kuyck: ‘NPS is een vrij eenvoudige methodologie gebaseerd op word of mouth.’
Bedrijven behalen een net Promoter Score (NPS) door consumenten en klanten een enkele, simpele vraag te stellen: ‘How likely is it that you would recommend us to a friend or colleague?’
De antwoorden zorgen voor een verdeling van de customerbase in drie groepen: Promoters, Passives en Detractors. Het zal duidelijk zijn dat Promoters gezien worden als waardevolle assets, omdat ze voor winstgevende groei zorgen door langere relaties, meer herhalingsaankopen en doordat ze het merk promoten bij collega's, vrienden en bekenden. De net Promoter Score wordt berekend door simpelweg de merkhaters af te trekken van de merkfans. Van Kuyck: ‘ Je ziet snel in je organisatie waar het ijs dun is en waar je problemen hebt met je customerbase.’
Dit was het laatste van drie stukken over marketing bij Philips, gebaseerd op het vertrek van Andrea Ragnetti.
Geert van Kuyck treedt op 3 juni op tijdens het Marketeer of the Year-event in de Rai. Voor meer info: kijk hier.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!