Fun en spel - De bijzondere interne communicatie bij de fusie van Vodafone en Ziggo

[Door Cindy Lammers]

Van UPC naar Ziggo naar VodafoneZiggo in nog geen twee jaar tijd. Dat eist intern zijn tol, weet senior adviseur interne communicatie Pascalle Rademaekers.

Bij huwelijken tussen mensen gebeurt het geregeld: samen verder maar wel je eigen naam behouden. Bij een huwelijk tussen twee organisaties is dat veelal anders. De sterkste naam zegeviert. Of er komt een fonkelnieuwe naam, met dito logo. Zo niet bij Vodafone en Ziggo, die elkaar 1 januari dit jaar officieel het jawoord gaven. Beide namen aan elkaar geplakt. Zo simpel is het. En de logo’s eveneens. ‘Onverstandig!’ en ‘Het ziet er niet uit’ luidde het uit de hoek van de ‘identitykenners’. Maar dat kan de joint-venture niet schelen. De keuze was pragmatisch. Twee complementaire bedrijven die samen optrekken.

Helder
Naar de buitenwereld toe is het helder; geen klant waarschijnlijk die de boodschap niet begrijpt. Wat er intern broeit, is een ander verhaal. De medewerkers van het nieuwe bedrijf hebben nogal wat verandering te verstouwen gehad. In elk geval het personeel dat al twee jaar of langer meegaat. Toen VodafoneZiggo nog Ziggo was, en Ziggo en UPC twee verschillende bedrijven.

Transitie
Eind 2014 fuseerden UPC en Ziggo tot Ziggo. Ziggo kwam daarmee in een transitiefase, waarbij het doel was snel te veranderen om de klantbeloftes waar te maken. Echt florissant ging dat niet. Eind 2015 was de klanttevredenheid laag, het interne moraal op een dieptepunt. Voor een bedrijf waar 70 procent van de medewerkers bij customer operations werkt, het onderdeel waar het directe klantcontact plaatsvindt, een weinig hoopvol perspectief.

FOTO: DUCO DE VRIES

Grote onzekerheid
‘Op de werkvloer heerste grote onzekerheid’, zegt Rademaekers. ‘Medewerkers vroegen zich allereerst af of ze hun baan konden behouden. Verder kwam de verantwoordelijkheid binnen de teams voor velen anders te liggen. Er waren verbeterprogramma’s in gang gezet, maar die sorteerden te weinig effect. De medewerkers waren onvoldoende aangehaakt, de servicedoelstellingen werden niet gehaald. Het was duidelijk dat er iets moest gebeuren.’

Ronald en Jim
Gekozen werd voor een geïntegreerde interne campagne die meetbaar en vooral ook fun moest zijn. Dit zou meteen goed aansluiten bij de nieuwe merkstrategie die Ziggo in 2016 introduceerde: ‘Het plezier van Ziggo’. Extern betekende dat plezier verschaffen aan de consument – in tv-spots belichaamd door buurmannen Ronald en Jim (gespeeld door acteurs Kees Boot en Geza Weisz).

Wedden dat…?
Naar binnen vertaald kwam het neer op: zorgen dat de medewerkers weer plezier krijgen in hun werk (en dat daarmee de klanttevredenheid stijgt). Rademaekers: ‘De campagne, “Wedden dat...?” geheten, had de vorm van een weddenschap. Medewerkers werden aangespoord weddenschappen aan te gaan, die altijd gericht waren op het verbeteren van de klanttevredenheid en met een tegenprestatie als ze de weddenschap niet zouden halen. Iedereen kon meedoen, moest meedoen natuurlijk. Zo wedde Ruben Uppelschoten, directeur customer operations, dat hij binnen honderd dagen meer tevreden klanten zou krijgen. Niet halen? Dan zou hij als hostess een hele dag klanten bij de receptie verwelkomen. De insteek was positief. Ludiek soms ook. In Supermanpak een lunch voor je collega’s bereiden als je je weddenschap verliest bijvoorbeeld.’

Samen selfies maken

‘Wedden dat...?’ werd in alle lagen van de organisatie geactiveerd, vervolgt Rademaekers. Uppelschoten was, als leider van het klantenteam, het gezicht; het lichtend voorbeeld. ‘In alle kantoren was de campagne prominent zichtbaar door de inzet van verschillende offline middelen. Ook kwam er een interactieve intranetsite waar medewerkers hun weddenschappen konden indienen, waar wij vervolgens weer content van konden maken. Zoals bij de weddenschap van onze HR-directeur, die wedde dat we halverwege de campagne alle medewerkers in het oranje naar het werk konden laten komen.’ De kleur van Ziggo. En van Nederland, altijd leuk.

En het creëerde waarschijnlijk wel extra betrokkenheid? ‘Inderdaad, 82 procent van de mensen deed mee. Er werden veel selfies gemaakt en gepost. En wij hingen op alle locaties grote schermen op met beeld van deze actie; “het plezier van Ziggo”. De campagne duurde honderd dagen – van maart tot juli 2016 – en was effectief.’

Hoe kun je weten of binnen slechts honderd dagen de tevredenheid is gestegen?

‘We meten op twee manieren. Ten eerste via de Net Promotor Score (NPS). Van diverse NPS-scores hebben we het gewogen gemiddelde genomen: de Service NPS. Die is in honderd dagen met tien punten gestegen. Ik kan je vertellen: dat is best een dingetje. Verder hebben we een klantenjury ingesteld, met superusers uit de Ziggo community. Deze had tweewekelijks overleg en vroeg zich af: merk je dat er op de werkvloer iets verandert? Meer positiviteit, tevredenheid? Ja, luidde het: ze gaven ieder een cijfer tussen de 7,5 en 8. De employee engagement is na de campagne met 29 procent gestegen.’

Maar het moet natuurlijk ook beklijven…

‘Een follow-up was uiteraard nodig. Dat deden we met een nieuwe interne campagne, “Ziggo op z’n kop”, die liep van 15 september tot eind 2016. Daarmee wilden we medewerkers zelf laten bijdragen aan verbeteringen binnen de organisatie. De piramide omdraaien: nu zijn jullie de baas. De campagne werd opgehangen aan de customer journey: hoe kunnen we die samen optimaliseren? Ruben speelde hierin weer een grote rol. Hij trapte de campagne af en kwam terug in alle communicatie, inclusief mobiel nummer. Kortom, altijd bereikbaar en benaderbaar voor vragen en opmerkingen. Het management boog zich over de topdrie aan verbeterpunten, andere verbetertips bespraken medewerkers binnen hun teams. Hulpmiddel hierbij waren filmpjes die we samen met Frank Evenblij hebben gemaakt, waarin de stappen van de customer journey, van product bestellen tot installeren, op een komische manier werden belicht.’

Ben je intern lekker bezig en dan sijpelen er berichten binnen over de mogelijk nieuwe partner Vodafone…

‘Ja. De business is tot dan toe gericht op klanttevredenheid en plezier, de focus is way forward. Je zit in een positieve flow en hebt dus niet zo veel zin om problematiek te blazen. Maar je moet er wel iets mee. In ieder geval hebben we de learnings uit het UPC-Ziggo-verhaal meegenomen in VodafoneZiggo. Zo werd besloten de reorganisatie anders aan te pakken. UPC naar Ziggo ging met een big bang; “dit is de blauwdruk.” Dat leverde veel onrust op. Het samengaan van Ziggo met Vodafone is gefaseerd ingezet. We willen mensen rustig meenemen in de verandering. Er is een topstructuur bepaald, afdelingen zijn bij elkaar gezet. Beide bedrijven vullen elkaar aan en dat is ook onze boodschap. In de derde interne campagne, die sinds begin 2017 loopt, ligt het accent op het leren kennen van elkaar en elkaars werelden. De campagne heet “Alles kan”; samen kunnen we alles – nou ja, bijna alles – voor klanten. Maar daarvoor moeten we wel weten wie we zijn.’

Gamification
Om dit te bewerkstelligen kiest de communicatieafdeling voor een ‘gamification-concept’. Niet via een computer of tablet grappig genoeg, maar een ouderwets bordspel met kaartjes en pionnen in een kartonnen doos. Het ‘Alles kan-kennisspel’ is een offline spel ja, vertelt Rademaekers. ‘Bewust voor gekozen. Online speel je vaak vooral alleen; wij willen juist dat teams samen het spel gaan doen.’

Snel resultaat
Het is gebaseerd op 30 seconds. Snel resultaat. ‘Onze mensen zijn veel op pad en hebben geen tijd voor een spelletje Triviant van twee uur.’ Bij ‘Alles kan’ spelen twee teams tegen elkaar. Het liefst een team van Vodafone tegen een team van Ziggo. Maar dat lukt nog niet altijd, geeft ze toe. Op de kaartjes staan twee vragen over Vodafone en twee over Ziggo. Zo moeten de medewerkers van en over elkaar leren.

Hoe krijg je medewerkers zover dat ze het gaan spelen?

‘Teamleiders hebben een cruciale rol. Dat geldt altijd, maar ook nu. We hebben het spel bij hen neergelegd en uitgelegd wat het doel is, zij moeten het gaan spelen met hun team, dus dit gaan organiseren. Daarnaast zijn er battle-masters, zij gaan zich echt bezighouden met activeren, anders werkt het niet. Op intranet is een speciale battle-sectie. Hier kunnen medewerkers hun teams indelen, resultaten uploaden en de voortgang van de teams in de gaten houden. De battle leidt tot een kwart-, halve en echte finale – met prijs, welke dat is houden we nog even geheim. Van de finales zullen te zijner tijd events worden gemaakt.’

Te veel willen
De ‘Alles kan’-campagne zal het hele jaar doorlopen. Het ‘elkaar leren kennen’-traject wordt eind juli afgerond, daarna verschuift de focus naar klanten. Rademaekers heeft inmiddels geleerd van de twee campagnes in 2016: eerder ging het om ‘wedden’, toen moest ‘alles op z’n kop’ – soms kun je ook te veel willen zeggen, met interne verwarring als gevolg.

In alle lagen
‘De basis voor gedragsverandering is dat de executie van de interne communicatie goed moet zijn, maar dat dit niet kan zonder “practice what you preach”.’ Open deuren, geeft ze toe, maar daarom niet minder waar. ‘De leider moet geloofwaardig zijn, en de rol van IC is de overtuiging van die leider in alle lagen consistent over te brengen. Geleefd is geloofd. Ruben loopt al wat langer mee en kende de organisatie goed. Ik was ervan overtuigd dat we hem een sleutelrol moesten geven.’

Was Ruben het daar zelf ook mee eens?

‘Het heeft wel wat voeten in de aarde gehad om hem te overtuigen. En te begeleiden. Zijn vak is immers operations, niet interne communicatie. Ik geloof ook dat dit de rol is van IC. Snappen wat de business inhoudt, scherp blijven challengen wat je doet. Voordat we van start gingen heb ik eerst intensieve sessies gehad met Ruben. Dat begon al bij “Wedden dat...?”.’

Snapte hij waar je heen wilde?

‘Ik vertelde hem heel duidelijk dat als je een communicatiestrategie wilt laten slagen, je een verhaal nodig hebt. Dat medewerkers denken: “Ja, dat geloof ik.” Dan heb je ze mee. Ruben leeft dat verhaal, daarom was het zo belangrijk om hem mee te krijgen. Mensen kunnen zich met hem identificeren. Ik heb Ruben ook steeds weer laten zien: dit willen we doen, dit verwacht ik van jou, en ik heb hem ook gecoacht. We praatten wekelijks bij hoe alles ging. Helaas heeft hij onlangs besloten zijn loopbaan buiten VodafoneZiggo voort te zetten, dus we gaan nu kijken hoe we de campagne verder gaan vormgeven.’

Het is ook Ruben Uppelschoten die Rademaekers heeft voorgedragen als kandidaat voor Communicatieman/vrouw van het Jaar 2017.

Hoe is de klanttevredenheid op dit moment?

‘Op 1 januari dit jaar was VodafoneZiggo officieel een feit. Maar het in elkaar schuiven van bijvoorbeeld de klantsystemen van UPC en Ziggo was een complex proces. Zoiets geeft geheid problemen. Die vervolgens uitgebreid in het tv-programma Kassa! worden besproken. Dat doet natuurlijk iets. Wel merken we dat de behulpzaamheid van de klantenservice als goed wordt bevonden, de medewerkers blijven vriendelijk.

Geen appeltje-eitje
‘IC is beslist geen ondergeschoven kindje bij VodafoneZiggo. Ruben erkent het belang ervan, wat natuurlijk fijn is. Het is belangrijk om gesprekspartner te blijven en oog te houden voor perfecte executie. En om interne communicatie niet los te zien van de business, want dan verlies je de wedstrijd. Als IC heel nauw verweven is met de doelstellingen van het bedrijf is het een investering en geen kostenpost. Je moet dan wel 100 procent accountable zijn, absoluut! Een plan maken met meetbare doelstellingen. Geen appeltje-eitje, ik weet het. Er zijn veel mensen werkzaam in de IC die de business niet goed begrijpen. Je moet je vak communicatie verstaan, maar ook buiten je vak om kunnen denken en opereren.’