Interne communicatie van banken werkt reputatiecrises in de hand

Meestal zijn de regels en procedures bij banken wel duidelijk. Het punt is dat ze soms lijken te botsen met de doelen waar medewerkers op worden afgerekend.

Twee jaar geleden bleek dat medewerkers van ABN Amro er niet in slaagden om de regels te volgen en tegelijk de beloofde doorlooptijden van hypotheekaanvragen te halen. Dus kopieerden ze af en toe de handtekening van klanten op een gewijzigde aanvraag. 'Uiteindelijk beter voor de klant', dachten ze. En wat doe je bijvoorbeeld als een klant die je al jaren kent z'n legitimatie vergeten is? Laat je hem boos naar huis gaan om zijn rijbewijs te halen? Of laat je dat maar een keer zitten om de relatie goed te houden?

Medewerkers kunnen zulke dilemma’s niet altijd zelf oplossen. Dat moet hogerop gebeuren. Maar ook managers voelen daar vaak niet de ruimte voor en laten het maar lopen. Op een bijeenkomst met zakenbankiers hoorde ik ooit deze dialoog: Manager: 'We mogen alleen nog zakendoen met bedrijven waarvan we weten wie de uiteindelijke eigenaar is. Dat moeten jullie dus bij alle klanten gaan achterhalen.' Medewerker: 'Dat betekent eindeloos extra papierwerk voor klanten, dat gaan ze niet accepteren!' Manager: 'Het zal toch moeten. Maar het mag natuurlijk niet ten koste gaan van de relatie!'

Door dit soort dubbele boodschappen ontstaat er een grijs gebied waarin medewerkers zelf hun weg moeten zoeken.

Waarom laten managers dit eigenlijk gebeuren? De verklaring is dat managers zich geen eigenaar voelen van regelgeving, het is iets ‘van buiten’. Zo wordt compliance binnen banken ook veelal benaderd: als een technische klus voor specialisten die regels bedenken en controleren. En niet als een maatschappelijke verantwoordelijkheid waar managers en hun teams zich betrokken bij zouden moeten voelen. Zo blijft het uitvoeren van regelgeving voor hen een moetje.

Daarom is een andere communicatiebenadering gewenst. Dat begint met een andere ‘tone at the top’. Door als hoogste management veel duidelijker te zijn over de maatschappelijke verantwoordelijkheid achter de regels. En door een ondubbelzinnige boodschap over hoe die verantwoordelijkheid moet worden gewogen ten opzichte van andere doelstellingen. Hier ligt een taak voor communicatiemensen om kritisch te adviseren. Zij zien als geen ander de kloof tussen boodschap en werkelijkheid en gaan nog te vaak mee in de wens om die te verbergen achter slim gekozen woorden.

Een duidelijke en expliciete norm zal een deel van de dilemma’s van medewerkers al oplossen. Toch zullen er altijd situaties zijn waarin medewerkers voor lastige keuzes staan. Dan is het belangrijk dat medewerkers en managers zich verantwoordelijk voelen om samen een oplossing te vinden.

Dat vraagt om een ander gesprek in de teams: niet over de regels maar over de achterliggende waarden en bedoelingen. Bijvoorbeeld over integriteit en de verantwoordelijkheid om criminele transacties te helpen voorkomen. Wat zou er gebeuren als teams zelf gaan bedenken hoe zij hier in hun dagelijks werk meer aan kunnen bijdragen? Hoe je regels en procedures wél uitvoerbaar kan maken?

Mijn ervaring is dat de meeste mensen veel waarde hechten aan integriteit en heel goed in staat zijn om zelf met goede oplossingen te komen. Maar dan moet je ze wel de verantwoordelijk geven. Communicatiemensen kunnen ze vervolgens met tools en training helpen een open en eerlijk gesprek met elkaar te voeren.

Ik sprak hier eens over met de risk & compliance manager van een grote bank. Hij kon zich er niets bij voorstellen. De boomlange Amerikaan stond briesend op en liep naar de hoek van zijn kamer. 'Hier zijn de bankkantoren. Als procedures hier niet goed werken, dan is er iets misgegaan op de tekentafel van mijn afdeling compliance', en hij beende driftig naar de andere hoek. Dan moeten de specialisten hier een nieuwe procedure ontwerpen, die we vervolgens dáár in de kantoren gaan uitrollen. Als je die mensen laat meepraten is het einde zoek!'

Mijn gesprekspartner zag zijn organisatie als een machine waarin mensen slechts radertjes zijn. En precies die opvatting leidt uiteindelijk tot situaties waarbij medewerkers procedures omzeilen en managers dat maar laten lopen.

Michiel van Delden is bestuursadviseur en specialist in communicatie en verandermanagement bij Involve