Hieronder een kort verslag van dat gesprek.
Het interview vond plaats toen hij net had aangekondigd P&G te verlaten na 25 jaar. Maar geeft wel een aardig beeld hoe hij naar merken en marketing kijkt, want daar heeft hij wel verstand van.
Over de enorme innovatiedrang van bedrijven als P&G en het gevaar dat er van alles op de markt komt waar de consument niet om vraagt:
'Dat gevaar is er; de statistieken zeggen dat 80 procent van de initiatieven die er op de markt komen na een jaar niet meer bestaat.
'Misschien wordt er niet genoeg onderzoek gedaan, niet genoeg samengewerkt met de handel of misschien zijn de initiatieven te klein. P&G heeft een vrij hoge succesrate; we hebben testen ontwikkeld, plannen gemaakt om initiatieven beter te commercialiseren in samenwerking met de handel.
'Swiffer heeft nu bijna een miljard omzet. En er zijn tal van producten die vijf jaar geleden niet eens bestonden. Dan kun je moeilijk zeggen dat je iets creëert waar de consument geen behoefte aan heeft.'
Over inzicht in consumentengedrag:
'We doen er alles aan om de consument en zijn behoeftes te begrijpen, en oplossingen te vinden. Maar het werkt niet altijd, soms breng je dingen op de markt die geen succes zijn, en daar leer je van.
'Sommige mensen zeggen: "Waarom spendeer je al dat geld aan R&D en innovatie, kun je het niet beter aan de consument geven?"
'Nee! Je hebt innovatie nodig, dat zie je ook in Nederland waar de prijzen nog steeds naar beneden gaan en de consument minder besteedt. In zo'n markt is het moeilijk om te groeien, en groei heb je nodig om banen te creëren en het leven te verbeteren. Dus je moet een premie op innovatie zetten; bedrijven die succesvol zijn in de toekomst zijn bedrijven die kunnen innoveren.'
Over het succes van retailformules als Lidl en Aldi:
'De consument wil eenvoud. Lidl en Aldi hebben maar 800 tot 1.200 merken en dat is genoeg voor 70 tot 80 procent van de behoeften van de boodschapper.
'Die heeft helemaal geen zin om een half uur in de file te gaan staan en verward te worden door allerlei promoties en veel te veel keuzes. Een grote groep mensen heeft behoefte aan een simpelere shopping experience.
'Discounters geven die: dicht bij huis, klein aanbod, snel erin en eruit. En het zijn wel degelijk merken die ze verkopen; hún merken, maar voor de consument zijn dat merken.
'Het is duidelijk dat we in de richting gaan van minder merken en meer consolidatie van merken. Pampers is daar een voorbeeld van, dat is geen luiermerk meer, maar zit in baby development. We hebben Kandoo van Pampers ontwikkeld dat in bijkomende behoeften voorziet.'
Over concurreren op prijs:
'Concurreren op prijs kost geld, en de natuurlijke reactie bij de retail is om te proberen dat terug te halen bij de fabrikant. Je krijgt druk in de markt en tot op zekere hoogte is dat goed, want het dwingt bedrijven om onnodige kosten uit het systeem te halen, efficiënter te zijn, met andere producten te komen.
'Maar als het leidt tot boycots is de consument de verliezer. In Nederland zijn de prijzen gedaald maar de consument is niet meer gaan besteden, eerder in tegendeel.
'Dat stimuleert de economie dus niet. Als de prijzen te laag worden is het voor veel fabrikanten niet meer interessant om producten in Nederland op de markt te brengen, dan gaan ze liever naar een land waar hun investering zich meer uitbetaalt.
'Nederland zit inmiddels onder het prijsniveau van Duitsland, dat historisch altijd het laagste land was. Wat wij proberen is om samen met de handel oplossingen te verzinnen die goed zijn voor de consument.'
Over groei in verzadigde markten:
'Het marktaandeel laten groeien door de prijzen te laten zakken is geen goede langetermijnstrategie, dat begrijpt iedereen. Dus hoe kun je je categorieën opbouwen?
'Door een andere winkelervaring te creëren, door beter te begrijpen wat de consument wil: waarde creëren rond de shopper. We werken al vrij vroeg in de productontwikkeling samen met de handel. Natuurlijk niet met elke retailer, dat kan niet, maar met pakweg de grootste tien van de wereld.
'Soms komt de retailer naar ons toe en zegt: "Ik hoor dit of dat uit de markt, kunnen jullie dat maken?" Retailers die succesvol zijn begrijpen dat ze samen met fabrikanten een product tot een succes moeten maken.
'Die krijgen vaak ook veel meer dan hun fair share van die innovaties. Als je weet dat in fmcg 15 procent van alle producten elk jaar geïnnoveerd wordt, en jij als retailer werkt hard mee en haalt dubbel je fair share, dan kun je elke zeven jaar je business verdubbelen.
'Dat is ongeveer wat WalMart doet. Zij gaan niet zes maanden onderhandelen over 100.000 dollar of een halve centimeter schapruimte of over listing fees. Ze werken samen om successen te bereiken.'
CV Paul Polman
Polman werd geboren in Enschede en studeerde in Groningen en Cincinatti. In 1979 begon hij op de financiële afdeling bij P&G in België.
Vervolgens bekleedde hij allerlei leidinggevende functies in België, Nederland, Frankrijk, Spanje en Groot Brittannië.
In het voorjaar van 2001 werd hij directeur van P&G West Europa met als standplaats Genève.
In 2003 werd hij door The Wall Street Journal en CNBC verkozen tot European Business Leader of the Year. In het najaar van 2005 ging hij na 25 jaar P&G met (tijdelijk) pensioen. Want al snel kwam Nestlé langs waar hij de CFO werd.
De hoogste plek werd hem toegedicht, maar ging toch aan hem voorbij. Nu wordt hij de hoogste man bij Unilever, de grootste concurrent van Nestle en P&G.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!