Tekst Peter van der Klugt
‘Waarom ben ik ooit in de reclame gegaan?’ Jeroen de Bakker stelt zichzelf de vraag en heeft er ook meteen een antwoord op. ‘Omdat ik merken leuk vond! Want een merk, dat is toch iets fascinerends?’ En als je dat vond, dan was het heel lang een logische stap om in ‘de’ reclame aan de slag te gaan. De Bakker richtte zelf verschillende bureaus op (BrandWebbing. QI) en werkte een aantal jaren als directeur strategie & innovatie bij TBWA. Geen vuiltje aan de lucht.
‘Jarenlang heeft de reclame-industrie niets te klagen gehad’, memoreert De Bakker. ‘Het verdienmodel was uitstekend. Je kon uren declareren, je bemoeide je met de media, de inkoop, en het belangrijkste was dat je ook nog eens het intellectueel eigendom had op wat je bedacht had.’
Intellectueel eigendom
Maar dat is de laatste jaren dramatisch snel aan het veranderen. ‘Het verdienmodel van traditionele bureaus is totaal in elkaar geklapt. Opdrachtgevers halen zelf mensen in huis voor allerlei klusjes die vroeger voor dure uren aan bureaus werden uitbesteed, de mediabureaus zijn veel belangrijker geworden, betalingstermijnen van drie tot zes maanden zijn normaal. En het allerergste is dat het intellectueel eigendom niet meer in handen is van de makers maar van de opdrachtgevers.’
Wat De Bakker betreft was dat laatste de druppel die hem echt aan het denken zette. ‘Als ik nu iets briljants bedenk, kan die opdrachtgever daar van alles mee doen en krijg ik niks. Dat is een heel structurele verandering waarover met opdrachtgevers niet meer valt te onderhandelen.’
Vanuit het perspectief van de opdrachtgever een logische ontwikkeling, dat begrijpt De Bakker ook wel. En het ligt natuurlijk ook deels aan de bureaus zelf. ‘Die zijn natuurlijk heel lang vanuit een verwende positie veel te greedy geweest en hebben daarvoor te weinig toegevoegde waarde geleverd. Daarmee hebben bureaus hun eigen positie uitgehold.’
Bezuinigen
De natuurlijke reflex van een bedrijfstak in moeilijkheden is: bezuinigen. Zo ook in de bureauwereld. De Bakker: ‘De marges worden steeds minder, er wordt gestuurd op kosten, en dat gaat allemaal ten koste van de innovatie. Omzetvergroting wordt gezocht in meer schaalgrootte door middel van fusies die ook niet altijd even gelukkig zijn. En zo wordt het van kwaad tot erger.’
De Bakker vond dat ‘lastig’. Hij concludeerde dat het op die manier voor hem niet langer ‘ging werken’ en ging steeds meer om zich heen kijken. Hij begon weer een nieuw bureau, ‘2008’ met de bedoeling om samen met een opdrachtgever te gaan ondernemen in aan het merk gerelateerde digitale uitingsvormen. ‘2008’ werd nog ‘2010’, maar echt van de grond kwam het niet, vooral niet omdat het in het hoofd van De Bakker bleef rondspoken dat het ‘anders’ moest. Maar hoe dan?
Format-denken
‘Ik werd vooral erg jaloers van het format-denken in de tv-wereld, bij Talpa, Endemol. Van formats heb je wél het intellectuele eigendom en je kunt ze vervolgens opschalen zodat je ze wereldwijd kan verkopen.’ Dáár wilde De Bakker vol op inzetten en dus werd ‘2010’ ontmanteld om plaats te maken voor Lab1111, samen met Remko Posthuma en Martijn Sengers die hem in het hele traject vanaf QI voor kortere of langere tijd al gevolgd waren.
Bedoeling was dus om het ‘anders’ te gaan doen. Waarbij het intellectueel eigendom, het stokpaardje van De Bakker, centraal in de strategie kwam te staan.
Iets bedenken en daar ook zelf de rechten op houden, wat is er logischer en rechtvaardiger dan dat? Voor klanten werden en worden er digitale concepten bedacht en uitgerold, vooral door het creëren van sociale platforms zoals het platform voor amateurvoetballers ‘Teamlink’, voor Amstel.
Maar binnen Lab1111 worden ook eigen digitale producten ontwikkeld, en dan vooral apps. John de Mol en diens strakke formats zijn daarbij nog steeds een bron van inspiratie. ‘Spel- en talentenshows, ontdekte De Mol, is wat mensen bezig houdt. En zo kan je nog meer interessevelden benoemen die digitaal al behoorlijk zijn gecoverd. Denk aan reizen, muziek, dating.’
Boodschapp
Het zoeken was dus naar een terrein dat óók veel mensen bezighoudt maar dat digitaal nog niet al helemaal in kaart is gebracht. De Bakker gooit zijn troefkaart op tafel: ‘En dat is dus voeding! Voeding is iets waar iedereen dagelijks mee bezig is maar de voedingsindustrie is nog maar heel gebrekkig gedigitaliseerd.’
Zo ontstond Boodschapp, een app waarmee je kunt nagaan welke ingrediënten er allemaal in voedingsmiddelen zitten. De eerste reflex was om het idee te koppelen aan een (potentiële) klant in de voedingssector, maar nee, het idee was nou juist om zelf te ondernemen en dus zelf de zeggenschap te houden over het idee de app en de mogelijke revenuen daarvan.
Maar om zelf zo’n applicatie te ontwikkelen, te testen en uiteindelijk in de markt te zetten, daar is geld voor nodig. De Bakker telt af: ‘Je hebt het subsidiecircuit, crowdfunding, accelerators, geefgeld, eigenlijk donaties dus van de Postcodeloterij of de Stichting DOEN, en dan heb je nog het harde venture capital, én wat ik “geld met een smaakje” noem.’
FreeLab
Het werd uiteindelijk ‘geld met een smaakje’, ofwel geld dat bedoeld is om duurzaam en maatschappelijk verantwoord mee te gaan ondernemen. Zoals dat vaker gaat, lag daar ook hier een samenloop van omstandigheden aan ten grondslag.
Lab1111 vond onderdak in een riant pand aan de Plantage Middenlaan in Amsterdam, waar onder de noemer FreedomLab nog meer jonge, creatieve bedrijfjes zijn ondergebracht. Om die reden komt Jalbert Kuiper hier ook nog wel eens over de vloer en zo kwamen de twee elkaar tegen.
Kuiper begon samen met Igor Milder in 2000 het internetbureau Inpact, dat ze in 2005 verkochten aan Lost Boys. Daar werkten ze nog een aantal jaar tot ze in 2010 op een punt kwamen dat Kuiper als volgt omschrijft: ‘Je bent rond de 40, hebt jarenlang hard gelopen om geld te verdienen en dan vraag je op een goed moment af: wat voegt het toe?’ Een moment dat voor veel mensen herkenbaar zal zijn en dat voor Kuiper trouwens niet zomaar uit de lucht kwam vallen. ‘Ik bemoeide me al met ngo’s, zat voor de VVD in de lokale politiek in Lochem en wilde mijn kennis en kunde breder aanwenden dan alleen door ondernemertje te spelen.
‘We hadden een holding waarmee we aan het ondernemen en investeren waren. Daar hebben we toen als het ware een laagje overheen gelegd en dat noemden we “open industries” (OI). Bedoeld dus om meer “zinvol” te ondernemen, hoe vaag dat ook mag zijn. Voor ons betekent het in ieder geval dat de toegevoegde waarde belangrijker is dan winst. En het moet ook leuk zijn! Dan maar iets minder efficiënt. Iets bijdragen aan de samenleving en daar ook nog plezier aan beleven, daar gaat het eigenlijk om.’
Zakelijk
Vanuit die optiek zag Kuiper wel iets in Lab1111 en vooral de plannen rond Boodschapp. Kuiper: ‘We richten ons met OI alleen op die domeinen waar volgens ons echt iets moet veranderen: onderwijs, gezondheidszorg, mobiliteit en energie. Dat zijn sectoren waar een creatieve impuls vanuit de markt hard nodig is. Tussen voeding en gezondheid bestaat een duidelijk verband, dus zoiets als Boodschapp valt binnen die missie.’
De mannen van Open Industries kwamen dus met dat geld-met-een-smaakje over de brug, maar dat betekende ook dat ze zich met de bedrijfsvoering binnen Lab1111 gingen bemoeien. ‘We doen dat zelfs best behoorlijk hands on’, zegt Kuiper. ‘We rekenen ook een fee voor onze bemoeienis, dus in die zin blijven we het zakelijk bekijken.’
Die zakelijke benadering leidde er al snel tot het advies om de activiteiten van Lab1111 te scheiden in een deel consultancy voor bedrijven en een deel met de eigen onderneming Boodschapp. Tegelijkertijd werd een tweede financier gevonden in het Dutch Greentech Fund, een investeringsfonds van de Rabobank, TU Delft, Universiteit van Wageningen en het Wereldnatuurfonds. De verzelfstandigde onderneming Boodschapp heeft hiermee in eerste ronde drie ton bij elkaar gekregen, waarmee onder andere de kennis van Lab1111 wordt ingehuurd.
Het is misschien niet helemaal zoals De Bakker dat in zijn eerste grand scheme had bedacht, maar de praktijk is nu eenmaal weerbarstig. ‘Er is inderdaad een kloof tussen de oude statische bureauwereld waarin we met het consultancywerk binnen Lab1111 nog deels functioneren, en de omgeving van startups, waarmee je gewoon in een heel andere tag cloud zit. Financieel en fiscaal, maar ook als het gaat om kennis delen en opschaalmogelijkheden. Het hele ecosysteem is anders.’
Nieuw ecosysteem
Er zijn meer voorbeelden van mensen en (jonge) bedrijven die zoeken mogelijkheden om oude structuren te doorbreken. Een goed voorbeeld is Iris. ‘Some call us an ad agency. Others a digital shop, content publisher, social engagement outfit, PR company and retail marketer. We just call ourselves iris. All of the above rolled into one, neat, networked agency.’
Zo zeggen ze het zelf, waarmee de intenties in elk geval duidelijk zijn. Bovendien koppelt Iris daar meteen het heilig geloof in participation brands aan. In de visie van het bureau zijn er twee typen merken: merken die aan het afsterven zijn en merken die ‘participatie’ of ‘beleving’ hoog in het vaandel hebben.
Ook bij Iris zijn ze op zoek naar een nieuw, fris, upbeat ecosysteem. Een systeem waarin je als bureau niet alleen wat ideeën lanceert voor de communicatie rond een merk, maar ook kijkt naar het product zelf en wat daarmee kan.
Mee-ondernemen
Daartoe is een half jaar geleden Iris Nurserey in het leven geroepen. Vanuit Londen geeft Dan Thwaites, een van de oprichters en verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken bij Iris Nursery, een bevlogen toelichting.
'Het idee is dat we minder vanaf de zijlijn adviseren en meer mee gaan ondernemen’, steekt Thwaites van wal. ‘Nou is dat op zichzelf geen nieuwe gedachte. Heel vaak, ook in het verleden, kwamen brands met producten aanzetten waarvan wij in de reclame industrie zeiden: “goh, wat zou het cool zijn als het product niet zus maar net effe zó zou zijn.” En dat ze bij zo’n merk dan zeggen: “Yeah, wat een goed idee, maar laten we eerst even naar de campagne kijken.” En dan kwam dat innovatieve idee om dat product te verbeteren eigenlijk nooit meer aan de orde. Dat is jammer maar achteraf ook wel een beetje begrijpelijk omdat de bureaus altijd wel praatjes hadden maar er zelf nooit een cent eigen geld in staken in zo’n productverbeterend idee.’
Goodwill
Via het Nursery-concept wil Thwaites dat nu juist allemaal wél gaan doen. ‘We hebben ideeën over een product en praten daarover met het bedrijf en als we het er over eens zijn dat het inderdaad een goed idee is, steken we er ook zelf geld in.’
Iris doet dat in samenwerking met venture capital dat speciaal voor het project beschikbaar is en werkt daarvoor samen met Collider, een grote startup-accelerator. Het voordeel van deze aanpak is dat het bureau een mogelijk nieuwe bron van inkomsten aanboort; maar misschien nog belangrijker, zeker in dit stadium, is de goodwill die het oplevert bij klanten.
‘Klanten reageren vaak met een sense of excitement’, aldus Thwaites. ‘Vooral grote bedrijven worstelen vaak met innovatie. Ze zijn bang voor het risico, bang voor mislukking. Nu kunnen ze samen met ons op een andere manier dingen uitproberen. En dat vinden ze mooi. Zeker als wij ook nog mee-investeren. Dat hebben ze nog nooit meegemaakt, een reclamebureau dat deelt in het risico. Wow!’
Talent spotten
Een ander niet onbelangrijk voordeel van het Nursery-project voor Iris is dat het een mooie manier is om met talent in aanraking te komen. ‘We kunnen talent spotten maar we kunnen ze ook wat bieden.’ Thwaites doelt dan niet alleen op creatief talent. ‘We mikken heel breed. Natuurlijk creatief talent, maar ook mensen met een technische achtergrond, mensen met ondernemerskwaliteiten. Dat hoeft ook niet allemaal per se jong te zijn, al zijn de meesten dat natuurlijk wel. Het zijn mensen die bezig zijn met hun eigen startup, mensen die niet de behoefte hebben om zich voor een dagprijs aan een agency te verhuren, laat staan om daar in dienst te gaan, maar die wel willen samenwerken op een project waar een uitdaging in zit.’
Zo probeert ook Thwaites, net als De Bakker, een nieuw en fris ecosysteem op te zetten waarin bureau, klanten en startups een steeds wisselende driehoek vormen.
Netwerk
‘We zijn nu een half jaar bezig dus dat is nog te kort om al conclusies te trekken, maar er is al heel wat aan de hand. We hebben in eerste instantie zo’n drie ton beschikbaar dat we nu deels hebben geïnvesteerd in een tiental startups.
‘Startups vinden het fijn als we (mee)investeren, maar ze vinden het soms nog leuker als we ze betrekken bij klantissues, dat is voor hen ook interessante ervaring. Dus lopen er projecten met klanten waarbij we al volop gebruikmaken van dat innovatieve netwerk dat we aan het opbouwen zijn.’
Als goed voorbeeld van waar die samenwerking toe kan leiden, noemt Thwaites de case rond de nieuwe Hue-lamp van Philips. ‘En dan blijkt hoe goed je elkaar kunt inspireren, hoe je elkaar verder kunt helpen. En, ook niet onbelangrijk, hoe je samen fun kunt hebben!’
Rebranden
Een van de belangrijkste redenen waarom klanten ooit naar een reclamebureau zijn gegaan, was volgens Thwaites om verrast te worden, geïnspireerd.
‘Maar dat was er wel een beetje af de laatste jaren. Er was weinig spannends aan voor een klant om bij een bureau binnen te stappen. Het was allemaal wel zo ongeveer bekend, zo’n campagne bedenken die de ene keer geslaagder is dan de andere keer. Dat wordt heel anders als je er die innovatieve dynamiek inbrengt met jonge getalenteerde mensen van buitenaf. Agencies die zich zo rebranden naar entrepreneur worden een stuk geloofwaardiger. Daar ben ik van overtuigd.’
Jeroen de Bakker hoopt binnen niet al te lange tijd live te gaan met zijn Boodschapp. Dan moet er een tweede financieringsronde komen om de app echt in de markt te gaan zetten. Maar voor het zover is moet het prototype nog aan een aantal ‘gekwantificeerde’ doelen voldoen. Want ook bij ideële geldschieters gaat het uiteindelijk om levensvatbaarheid. Liever het zoet van de overwinning dan de bittere pil van de mislukking.
Jalbert Kuiper (Open Industries) over investeren in de creatieve industrie:
‘Als je een onderscheid zou maken tussen traditioneel en meer creatief investeren, dan doe je het eerste met het hoofd, puur om geld te verdienen, en het tweede meer met het hart. Uiteindelijk gaat het om de balans: is wat ik doe ergens goed voor, en levert het voldoende op om de onderneming gezond te houden.
'Ik vind creativiteit op zichzelf niet iets waarin je zou moeten investeren. Creatieve mensen zijn vaak gepassioneerd. Die zijn met iets bezig en soms komt daar iets uitrollen waarmee ook nog veel geld wordt verdiend, maar dat is bijna nooit de opzet geweest. Daarom kun je niet in `creativiteit` als zodanig investeren. Dat is net zoiets als investeren in de liefde. Dat levert ook geen geld op. Maar wel schoonheid en nóg meer liefde.
'Het rendement van een creatieve investering zit niet in het creatieve op zichzelf, maar in dat wat erachter zit. Bovendien denk ik dat creativiteit het best tot zijn recht komt als er voor een creatief iemand een prikkel blijft om creatief te blijven. Rembrandt moest in staat worden gesteld om te blijven schilderen en zich verder te blijven ontwikkelen, maar dat was niet gebeurd als ie meteen met z’n eerste schilderijen steenrijk was geworden. Want de mens is lui, nietwaar?
'Voor de creatieve industrie zou het goed zijn om wat meer uit het eigen kringetje te komen. Het blijft vaak toch wat hangen in het reclamische, het design, de media.
'Gooi de ramen eens open en kom ook eens naar die sectoren waar creativiteit broodnodig is: de overheid, gezondheidszorg, onderwijs. Probeer met je creativiteit ook eens wat te bereiken in die taaie, logge omgevingen. Dat zou werkelijk voor veranderingen kunnen zorgen waar we allemáál wat aan zouden kunnen hebben.
'Je wint er misschien Leeuwen of Lampen mee, dat is waar. Maar het kan wel impact hebben, daar waar het hard nodig is.’
De creatieve campus van FreedomLab
FreedomLab is een centrum aan de Plantage Middenlaan in Amsterdam met de allure en ambitie van een campus. Jeroen de Bakker heeft er met Lab1111 onderdak gevonden. Samen met nog zo’n 75 andere ‘creatieve’ mensen, die in het ideale plaatje van Arjan Postma, een van de initiatiefnemers, niet alleen met hun eigen bedrijf of product bezig zijn, maar ook samen projecten doen.
Daarom let Postma erop dat er bij de bewoners van het pand een natuurlijke verdeling is tussen de drie disciplines die volgens hem nodig zijn om de creatieve industrie echt een stap verder te helpen: ondernemerschap, technologische kennis én creativiteit. ‘Vanuit die gevarieerde achtergrond richten we ons op toegepaste creativiteit, ofwel de vindingrijkheid om iets op te lossen en toe te passen.
‘Er is hier altijd het idee dat "de" creatieve industrie een nieuwe Google of Facebook zou moeten opleveren. Maar dat is een verkeerd idee. Laat ze vanuit Silicon Valley maar de generieke kennis leveren, dan kunnen wij die hier verrijken. Dan kúnnen we groot worden in applied games en in e-learning. Prima!’
FreedomLab leunt op drie pijlers. Ten eerste de verhuur van het pand aan bedrijfjes, liefst met ‘zo weinig mogelijk muren en hokken’. Ten tweede het samenstellen van teams uit het netwerk om opdrachten van derden aan te pakken. En ten derde met het geven van workshops over de ervaringen die in het ‘Lab’ worden opgedaan.
Postma: ‘We krijgen hier overheden, organisaties en grote bedrijven die ons een probleem voorleggen dat we dan op proberen te lossen met de kennis die we hier hebben. Bijvoorbeeld een oplossing voor het zwerfvuil in Amsterdam-West voor de gemeente Amsterdam. Of een pensioenmodel voor zzp’ers voor een pensioenfonds.’
Postma pleit er, net als Dan Thwaites van Iris, voor grote ondernemingen en startups bij elkaar te brengen. ‘Je kunt als startup leuk groen ondernemen met het bezorgen van houten kratjes vol zelfgekweekte groente, maar als je weet dat Albert Heijn verreweg de grootste groenteleverancier van Nederland is, is het misschien veel zinvoller om ervoor te zorgen dat Albert Heijn 2 procent meer biologische groente gaat verkopen.’
Postma pleit er ook voor dat creatieven de romantiek van hun werk halen. ‘Zeg niet dat je bij de bakker of onder de douche opeens iets briljants te binnen schoot waarvan je zelf ook niet weet waar het vandaan komt. Zie het gewoon als een vak en presenteer het ook zo. Dat het gewoon hard en gedisciplineerd werk is, net als in een ander vak. Zorg ervoor dat je kunt uitleggen hoe je proces werkt, wat de principles zijn. Want succesvol wordt pas echt succesvol als je kunt uitleggen waarom iets succesvol is.’
Dit artikel is gepubliceerd in Adformatie #16.
