De commissie die onderzoek deed naar het grensoverschrijdend gedrag bij de publieke omroep, was er zelf ook van geschrokken, zei Martin van Rijn bij de presentatie van het rapport Niets gezien, niets gehoord, niets gedaan. Maar liefst 1500 mensen bij de 'publieken' meldden het afgelopen halfjaar te maken hebben gehad met geweld, seksuele intimidatie en sabotage. Als slachtoffer of getuige.
Het onderzoek van 'Van Rijn' volgde op de misstanden bij DWDD en NOS Sport, voor het eerst opgetekend door de Volkskrant. Het maakt duidelijk dat het nog veel erger was dan werd gevreesd. Vooral de ernst van de gedragingen maakt diepe indruk.
Verschrikkelijke tirades
Dat werd pijnlijk duidelijk in de afzonderlijke casebeschrijvingen in het rapport van de commissie van DWDD en NOS Sport. Bij het eerste programma kon een minieme fout of tegenvallers tot verschikkelijke tirades van leidinggevenden en werd tegenspraak 'beloond' met een negatieve beoordeling of zelfs ontslag. De aansturing kenmerkte zich door veel verbaal geweld, schreeuwen, bedreigen, non-verbale intimidatie, en in sommige gevallen fysiek geweld.
Karin Bosman, oprichter van Report App en zelf in het verleden slachtoffer van seksuele intimidatie tijdens haar werk, noemt de inzichten die zijn geboden in de wereld van onze nationale omroep schokkend. 'Dit werpt een verontrustend licht op de cultuur binnen de organisatie en de manier waarop ongewenst gedrag wordt behandeld. Het wordt genormaliseerd en niet aangepakt of voorkomen.'
Discussie nauwelijks gevoerd
Of het rapport Van Rijn en het schokeffect dat dit heeft veroorzaakt ook tot structurele veranderingen leidt is nog maar de vraag, vindt Bosman: 'Schokeffecten leiden niet altijd tot een duurzame strategie voor verandering. Ze hebben vaak de neiging om de aandacht te vestigen op de ‘grootste schreeuwers’ of de meest sensationele aspecten van een situatie, waardoor andere belangrijke stemmen en perspectieven verloren kunnen gaan.'
Wat dat betreft stelt de eerste golf van reacties in de media op het rapport over de publieke omroep haar niet erg gerust. Het zijn niet altijd de juiste mensen die het podium krijgen, zegt ze.
Bosman: 'De mensen die daadwerkelijk de impact van ongewenst gedrag ervaren moeten een centrale rol spelen in het gesprek over verandering en preventie. Alleen zo kan je een diepgaande duurzame verandering teweegbrengen. Met de gasten aan tafel en in de media zie je nu vooral dat de afstand tussen leiders en medewerkers verder wordt vergroot en de echte discussie nauwelijks wordt gevoerd.'
Stop het zwijgen
Maar wat is er dan wel nodig om een cultuur van intimidatie, bedreiging en pesterijen om te buigen? Adformatie spreekt hierover met Karin Bosman en reputatiestrateeg Frank Peters. Samen brachten ze eind vorig jaar hun publicatie ‘Stop het zwijgen’ uit. Het is een veelomvattend boek, waarin op een groot aantal dilemma’s en keuzes wordt ingegaan en dat op de meeste vragen over grensoverschrijdend gedrag een antwoord biedt.
Volgens Bosman en Peters zou communicatie een centrale rol moeten spelen in het tegengaan van grensoverschrijdend gedrag, maar is stilzwijgen vaak de dominante reactie. Mensen spreken elkaar niet aan en durven ongewenst gedrag van collega's niet aanhangig te maken in de organisatie.
Dat was goed te zien bij de publieke omroep, maar geldt evengoed voor veel andere organisaties die het grote moeite kost om veiligheid, gedrag en omgangsvormen tot een normaal gespreksonderwerp op de werkvloer, met het management of zelfs met vertrouwenspersonen te maken.
Onbegrepen taal
Of een bedrijf zijn beleid op papier heeft staan en werkt met gedragsregels, is daarbij van ondergeschikt belang. Het bewijs daarvoor is te vinden binnen de omroepen en de NPO zelf. Er waren daar gedragscodes waarin stond welk gedrag als grensoverschrijdend wordt beschouwd. Maar dit alles heeft niet geleid tot een cultuur van open communicatie.
Dit is bij veel organisaties het geval, stellen Peters en Bosman. Daar zijn volgens hen verschillende redenen voor. Zo staan de gedragscodes vaak ver weg van de praktijk. Bosman: ‘Hoe vaak hoor ik niet dat een gedragscode zo algemeen is opgezet dat er geen herkenning is voor medewerkers. Ook wordt vaak een taal gebruikt die niet door de mensen wordt begrepen. Dan mis je dus de kans om met elkaar in gesprek te gaan.’
Bovendien blijkt het vertrouwen - of beter: het ontbreken ervan - vaak een fundamenteel obstakel. Bosman: ‘Ik kom grote bedrijven tegen die van alles op intranet hebben staan. Toch bekijken mensen die informatie niet omdat ze de online-omgeving niet vertrouwen. Ze zijn bang zijn dat de werkgever meekijkt en ziet dat ze de pagina’s over vertrouwenspersonen bezoeken of over het beleid tegen pesten. Een bedrijf denkt het goed voor elkaar te hebben, maar intussen vinden medewerkers het klimaat zo onveilig dat ze er geen enkel vertrouwen in hebben. De ceo heeft het niet in de gaten, die denkt dat alles goed is geregeld.’
Bosman: ‘Nou, het verweer van John de Mol toen hij bij Boos reageerde op de problemen bij The Voice is wel tekenend. Ik vond het moedig dat hij er zat, maar zijn reactie was stereotypisch. Zijn deur heeft altijd opengestaan, zei hij, en er waren loketten om het te melden. Het probleem alleen is dat John de Mol niet bepaalt of hij benaderbaar is. Dat bepalen de mensen in de organisatie. En die loketten werden klaarblijkelijk niet voldoende vertrouwd.’
Bosman: ‘Inderdaad, daar lopen organisaties ook tegenaan. Ze richten zich op de oplossingen op de korte termijn. Maar de duurzame oplossing, het ombuigen naar preventie van het ongewenste gedrag, blijkt een moeizaam proces.’
Frank Peters: ‘Er is veel onderzoek naar gedaan hoe de normen in organisaties worden ondergebracht en besproken. In de meeste gevallen worden ze nooit geïnternaliseerd. Er wordt geen gesprek gevoerd over hoe je elkaar kan helpen en aanspreken op afwijkingen van de normen. De dialoog die je met je mensen moet hebben om te ontdekken waar jouw specifieke uitdagingen zijn. Er is namelijk geen one size fits all-oplossing voor dit probleem.’
‘Bestuurders zien dat ze het nooit voor iedereen goed kunnen doen’
Peters: ‘Ja. In de praktijk zie je gewoon dat wij heel vaak gebeld worden op het moment dat er een probleem is. Dan gaan mensen opeens met terugwerkende kracht nadenken over de dingen die ze geregeld hebben. Er ontstaat een soort paniek. Ook persoonlijk bij bestuurders is er veel emotie, bijna angst rond dit proces. Ze zien dat je het nooit voor iedereen goed kunt doen. Ik vind het daarom ook het moeilijkste onderwerp in crisiscommunicatie. Het zijn zaken waarin de perceptie tussen generaties, seksen, culturele achtergronden vaak volledig verschillen. Iedereen kijkt er anders naar. Bij alle cases waarin ik heb geadviseerd heb viel het me op dat er altijd wel een groep is die gekwetst is of vindt dat er geen recht wordt gedaan.'
Bosman: ‘Dat ging alle kanten op. Sommigen spraken van een politieke afrekening, anderen zeiden: je mag niet eens meer even schreeuwen tegen een medewerker. Weer een ander zei: ja natuurlijk moet er een onderzoek gepleegd worden als iemand zich als een tiran gedraagt op de werkvloer. Er zijn heel veel tegenstellingen in die case te vinden, maar de juiste vragen werden niet gesteld.’
Bosman: ‘Nou, er werd gekeken naar Arib, naar Vera Bergkamp, die als Kamervoorzitter het onderzoek liet uitvoeren naar Hofmann Bedrijfsrecherche, het bedrijf dat het onderzoek verrichtte. Maar er werd niet gesproken over het feit dat niemand zich in die cultuur veilig genoeg voelde om te zeggen: “De manier waarop ik word aangesproken vind ik niet fijn”. Het ging niet over de vraag dat niemand tegen Arib heeft gezegd: “Goh, misschien moet je even opletten hoe je je naar onze mensen toe gedraagt…”. Het beschermen van de cultuur tegen ongewenst gedrag moet je met elkaar doen. Ik vind het jammer dat de hele discussie daar niet over is gegaan. Dat stem verheffen wordt heel groot gemaakt, maar niet waarom dit kon plaatsvinden.’
Peters: ’Het is iets wat een holistische aanpak vraagt. Naast communicatie en HR gaat het ook om de bestuurders, medewerkers en de toezichthouders.’
Bosman: ‘Het gaat om gezamenlijke wijsheid. Je hebt meer aan een open cultuur waarin mensen elkaar kunnen helpen om positief gedrag te vertonen. Nu pakken we dat eens op als we denken, oh we komen in de problemen, want mensen doen iets wat we echt helemaal niet willen. Waar is die gedragscode? Heeft die persoon daarvoor getekend? En vervolgens confronteren we de ‘dader’. Dat terwijl je wilt dat mensen eigenaarschap ontwikkelen. En wat dat betreft zijn de waarden eigenlijk veel interessanter om het gesprek over te voeren dan de normen. Je wilt mensen stimuleren om het goede te doen, ervoor zorgen dat ze elkaar helpen. Dan ontstaat er ook een vorm van ontspannenheid, die volgens mij nodig is.’
Mensen die er al 10 jaar zitten halen hun schouders op over collega Henk die zich tijdens de bedrijfsborrels misdraagt
Bosman: 'Leiderschap is cruciaal. Vaak hebben leiders bijgedragen aan het ontstaan of voortbestaan van een cultuur waarin grensoverschrijdend gedrag wordt getolereerd. Je ziet dat ze onvoldoende verantwoordelijkheid hebben genomen voor het aanpakken en voorkomen van incidenten. Dit is niet iets specifieks van de mediasector trouwens. Veel van de bevindingen gelden ook voor andere sectoren, waaronder reclameland. Ik denk trouwens dat het bij leiderschap niet alleen over managers of ceo's moet gaan, maar over leiderschap in ieder van ons.'
Bosman: ‘Dat zijn niet zozeer de medewerkers met een hiërarchische functie, maar de mensen die je vanuit hun natuur makkelijk aanspreekt. Iedereen kent ze wel en iedere organisatie heeft ze; de types die je vanuit je gevoel al vertrouwt en die een groot intern netwerk hebben. Ook de nieuwkomers zijn trouwens belangrijk. Heel vaak is ongewenste gedrag namelijk al zo’n onderdeel van de cultuur dat het niet meer wordt herkend. Mensen die er al tien jaar zitten halen hun schouders op over collega Henk die zich tijdens de bedrijfsborrels misdraagt. Nieuwe medewerkers valt het nog wel op.’
Peters: ‘Ik werk voor een groot bedrijf. De ceo daarvan praat iedere maand met vijf mensen die net zijn binnengekomen. Het enige wat hij vraagt is: ‘Kun je eens reflecteren op wat je bij ons ziet?’ Ongewenst gedrag is dan een van de onderwerpen die hij altijd bespreekt, zonder dat het zo expliciet wordt benoemd. Uit die gesprekken komt veel informatie naar boven waarvoor de eigen medewerkers al een blind oog hebben ontwikkeld. Dat is ontzettend waardevol.’
Bosman: 'Niet. Het is een betekenisloos concept omdat de boodschap zo oppervlakkig en algemeen is dat geen effect heeft op de specifieke uitdagingen en nuances van de situatie. Het biedt geen zinvolle ondersteuning aan betrokkenen, zowel direct als indirect. Het herhalen van dit soort boodschappen zonder verdere uitleg laat een gevoel van frustratie of onbegrip achter bij betrokkenen.'
