Spoiler vooraf? Corporate brands worden op sociale media bijna niet genoemd door consumenten. In de regel – en dat verschilt per medium – door niet meer dan 2 procent. En áls dat dan toch het geval is, dan is het meestal om te klagen. Over de slechte ontvangst van het digitale signaal. Of over de ellenlange wachttijd bij de telefonische helpdesk.
Dat stelt Theo Araujo, assistant professor corporate communicatie aan de Amsterdam School of Communications Research (ASCoR) aan de Universiteit van Amsterdam, in zijn onderzoek ‘Corporate branding and consumers on social media’, dat onlangs verscheen als Swocc publicatie 75. Waarom dan überhaupt dat onderzoek? Omdat het wel degelijk invloed heeft op de perceptie van het merk.
Zeggen versus doen
Araujo onderscheidt verschillende typen corporate brands. Je hebt corporate brands die slechts één merk voeren, zoals Shell en Philips. Dan zijn er paraplumerken die de submerken actief endorsen, zoals Unilever merken als Dove, Magnum en Unox presenteert als Unilever-brand. En tot slot zijn er de corporates die hun product brand níet actief endorsen; bijvoorbeeld KPN, dat niet over Telfort en Simyo communiceert als KPN-merken.
Dr. Theo Araujo is Assistant Professor Corporate Communicatie aan de Amsterdam School of Communications Research (ASCoR) aan de Universiteit van Amsterdam. In zijn onderzoek bestudeert hij hoe technologie en veranderingen in het (nieuwe) medialandschap de relatie tussen bedrijven en stakeholders (vooral consumenten) beïnvloedt.
Dat laatste wil overigens niet zeggen dat consumenten niet weten dat Telfort onder KPN hangt. Dat weten ze in veel gevallen juist wel. Dat wordt alleen al zichtbaar doordat ontevreden Telfort-klanten op Twitter klagen bij… het Twitter-account van KPN.
Televisie niet aan de praat
Araujo beperkte zijn onderzoek tot Facebook en Twitter. Op andere sociale media (zoals Instagram) worden corporate brands namelijk (nog) niet vaak genoeg genoemd om fatsoenlijk onderzoek op los te laten. Niet alleen keek hij – middels een enquête onder 1269 Nederlanders - naar wat consumenten op sociale media zéggen over corporate brands, ook bracht hij in kaart wat ze daadwerkelijk dóen.
Dat leidde tot een weinig opbeurend rijtje van acties: ten eerste klagen. Als iets niet goed functioneert, niet aan de verwachtingen voldoet, dan weten consumenten de socialemedia-adressen van corporate brands en ook hun product brands te vinden. Twee, als mensen hulp nodig hebben. Krijgen ze hun televisie niet aan de praat, of lukt ze iets niet met online bankieren, dan wordt er contact gelegd via sociale media.
Niet zelden komt het dan voor dat zij aankloppen bij een ‘adres’ dat niet het geëigende loket is. Als dat gebeurt, zegt de consument overigens: ‘Kan wel zijn, maar ik verwacht dat ik geholpen wordt.’ Op nummer drie staat het benadrukken van de complexiteit van bedrijven. Dat vinden mensen kennelijk ingewikkeld en daar geven ze uiting aan.
Achmea in de puntenwolk
De corporate brands zelf zijn maar mondjesmaat actief op sociale media. En als ze al iets doen, is het vooral om zich te presenteren als maatschappelijk verantwoord bedrijf, door bijvoorbeeld te communiceren over hun groene missie en het behalen van eerder uitgezette sustainability goals. Verder zijn corporates vooral druk met uitleggen hoe het merkportfolio in elkaar zit, omdat consumenten dat blijkbaar niet goed snappen. ‘Nee meneer, u moet bij loket B zijn.’
Tekst loopt door onder afbeelding
In een ingenieus puntenwolkensysteem kan Araujo laten zien dat de ene corporate de andere niet is, als het gaat om sociale media. (reports.Swocc.nl/corporatebranding) De puntenwolken zijn een visualisatie van alle Twitter-mentions van en naar een Twitter-adres van een merk. Hoe dichter een product brand bij een corporate brand zit, hoe dichter bij elkaar ook de gevisualiseerde socialemedia-activiteiten.
Neem bijvoorbeeld de verzekeringsmerken Zilveren Kruis, Interpolis en Achmea (allemaal onderdeel van Achmea), dan zien we puntenwolken die vrij dicht bij elkaar staan en bovendien duidelijk met elkaar in verbinding staan. Relatief veel mensen weten dus dat die merken tot Achmea behoren. InShared daarentegen staat op grotere afstand van de puntenwolk van het hoofdmerk Achmea. Dat laat zien dat veel consumenten niet weten dat InShared een Achmea-brand is.
3 Aanbevelingen
Araujo komt naar aanleiding van zijn onderzoek met een aantal aanbevelingen, handvatten voor het opzetten of herzien van de socialemedia-architectuur. Om te beginnen moeten bedrijven ervoor zorgen dat die architectuur de corporate brandingstrategie weerspiegelt door corporate- en product brand accounts aan te maken.
Vervolgens is van belang dat de contentstrategie consistent is. Aurajo: ‘Stel vast of er accounts voor specifieke onderwerpen nodig zijn, met name voor onderwerpen die mogelijk alleen interessant zijn voor zeer specifieke doelgroepen.’
Daarnaast helpt het volgens hem om medewerkers en merkambassadeurs duidelijk te maken hoe ze zichzelf het beste kunnen positioneren in de context van het corporate- of productmerk. ‘Zo voorkom je mogelijke verwarring bij de consument.’
Tot slot moeten corporate brands het socialemediabeleid en de contentstrategie afstemmen op de verwachtingen en ervaringen van de consument. ‘Nieuws en informatie lijken bijvoorbeeld effectiever te zijn op Twitter, terwijl sociale interactie meer gerelateerd is aan Facebook.’
Ingewikkelde keuzes
Bij de lancering van de kersverse Swocc-publicatie, had het onderzoeksinstituut onder anderen Jeroen van de Ven van ABN Amro uitgenodigd voor een presentatie over het onderwerp. Van de Ven, digital strategy manager bij de bank, kent de problematiek als zijn broekzak en vertelde smakelijk over de keuzes die ook voor een grote professionele organisatie als de ABN ingewikkeld zijn.
Om te beginnen zijn er in de groep, naast moedermerk ABN Amro, ook merken als Florius (hypotheken), Moneyou (verschillende financiële producten), Alfam (kredietverstrekker) en ICS (uitgever van creditcards, ook van andere bankmerken). Op de achtergrond speelt ook nog de discussie rond vermogensbeheerder ABN Amro MeesPierson een rol, dat mogelijk zal worden re-branded naar - gewoon - ABN Amro.
Wat is jouw verhaal?
Het leven van een digital strategy manager wordt bepaald door een veelheid aan invloeden, maakte Van de Ven duidelijk. Hij liet laat het verguisde filmpje van de campagne ‘Wat is jouw verhaal’ zien en vroeg de zaal: ‘Wie gelooft dit?’ Vervolgens legde hij uit dat de stap van zakelijke deskundigheid van ABN Amro naar ‘een luisterend oor’ destijds nog veel te groot was. (De lach uit de zaal bevestigde dat.) Reden waarom relatief snel afscheid genomen werd van het concept (zie kader).
ABN Amro was geen bank die bekend stond om zijn interesse in de klant. Vandaar dat de ‘interesse-campagne’ ‘Wat is jouw verhaal’ vrij snel van het tableau werd geschrapt. In de plaats kwam een nieuwe purpose die meer aansluit bij het dna van de bank, namelijk een bank die ruimte geeft om dromen en ambities waar te maken. ‘Maar’, zegt digital strategy manager Jeroen van de Ven, ‘met de aanstelling van de nieuwe raad van bestuur wordt over deze purpose weer een scherpe discussie gevoerd. Banken – en ook ABN Amro – hebben na de crisis ogenschijnlijk last gekregen van een identiteitscrisis. De vraag is, hoe positioneer je jezelf ten opzichte van de concurrentie?’
Een ‘nieuwe purpose’ is dus in de maak. Wanneer die uit de doeken wordt gedaan, is nog niet bekend.
Contentexplosie
Maar waarom vertelde Van de Ven dit? Het sprongetje naar sociale media is volgens hem dat het te volwassen geworden is. En de contentexplosie (waar ‘Wat is jouw verhaal?’ dus onderdeel van uitmaakt) leidt ertoe dat het corporate verhaal niet meer duidelijk zichtbaar is. ‘Het zijn honderd watervallen. Als je alles bij elkaar veegt, wat we inmiddels op sociale media doen, levert dat geen duidelijke, samenhangende boodschap op.’
Wat wil die bank nu eigenlijk vertellen?
De wildgroei aan verschillende accounts bij verschillende sociale media is dan ook enorm. Van de Ven heeft er 496 geteld. ‘En dat zijn geen accounts van personen. Van elk intern boekenclubje tot aan interne zakenreizen, overal werd een Twitter- of Facebook-account van gemaakt. De bedoeling is dat ABN Amro zich beperkt tot 38 stuks. Waarom? ‘Iedereen, elke afdeling doet maar wat. Daardoor krijg je eilandjes, het telt niet meer op. Daardoor wordt de boodschap onduidelijk. Wat wil die bank nou eigenlijk vertellen?’
Tekst loopt door onder afbeelding
In de nieuwe ABN Amro socialemediastrategie voor 2018 tot 2020 is de rol net even anders dan eerder. ‘We zaten altijd in de rol van sparringpartner. We merkten ook dat consumenten vaak met negatieve dingen, klachten kwamen. Die rol blijft wel, want ik geloof dat als je service op social outstanding is, je de klantverwachting kunt overtreffen.’
Missie 2030
Maar aan de rol van sparringpartner wordt die van ‘action leader’ toegevoegd. Daarmee moet het merkverhaal van ABN Amro actiever uitgedragen worden. ‘Heeft iemand in de zaal al gehoord van “Missie 2030”?’ [Stilte] ‘Ons doel is om onze hele hypotheekportefeuille naar label A te brengen. Daar heeft nog bijna niemand van gehoord. Sociale media moeten daar een rol in spelen, en de voorwaarde daarvoor is dat er meer consistentie in verhaal en vorm komt. We moeten van afwachtend en salesgedreven – we zitten nu iets teveel op push – naar klantgedreven en innovatief gaan. In plaats van honderd watervallen gaan we meer kanaliseren.’
Volgens Jeroen van de Ven moet je vooruitgang proberen te boeken door dingen uit te proberen. ‘Er vindt een continue verandering plaats en daar moet je op proberen te reageren.’ ABN Amro greep de komst van Snapchat bijvoorbeeld aan om studenten te bereiken. ‘We zijn daarmee gaan experimenteren, ook om ABN Amro als employer brand neer te zetten. Dat leidde weliswaar tot leuke en positieve reacties, maar gezien de fte-spend leverde het concreet toch te weinig op. We zijn nu nog wel aanwezig op Snapchat, maar niet meer proactief.’
Beeld: 123rf
Dit artikel verschijnt ook in Tijdschrift voor Marketing #3, verschijningsdatum 9 maart 2018
