Tekst: Ellen Kleverlaan Beeld: Maarten van Schaik
Op de valreep van reisje naar Silicon Valley om te zien waar de (digitale) wereld heen gaat, maakt Pieter Zwart graag tijd voor een interview. De reden is dat zijn Coolblue op plaats vier van de sterke-merken top10 in de Grote Marketing Enquête van dit jaar is beland. En daarmee onder meer Bol.com en Google achter zich latend.
Pieter Zwart is geen gemakkelijke man om te interviewen. Korte antwoorden, soms niet antwoorden, veel zuchten. Niet dat de passie ontbreekt; eenmaal op dreef wordt het spannender. Wellicht is het gewoon die Rotterdamse niet-lullen-maar-poetsenmentaliteit; want als een ding duidelijk is voor wie de afgelopen 15 jaar de rise and shine van Coolblue overziet, is wel dat gewoon doen zijn vruchten afwerpt. Nu de club uit het niets op de vierde plaats belandt van de jaarlijkse update van het Nederlandse marketinglandschap, wagen we ons aan een verklaring.
Je had met kompanen Paul de Jong en Bart Kuijpers twee grote drijfveren om met Coolblue te beginnen: miljonair worden en het ultieme klantvriendelijke bedrijf zijn. Is dat tweede gelukt denk je?
‘We willen niet het klantvriendelijkste bedrijf zijn van Nederland, we willen een voorbeeldbedrijf zijn voor andere bedrijven in klantgericht ondernemen. Een voorbeeldbedrijf zijn, betekent dat je het op zo’n manier doet dat andere bedrijven denken: zo zouden wij het ook moeten doen. Het is bijna de overtreffende trap van de overtreffende trap.’
Heb je helden op dit vlak?
‘Zappos.com is een vaker aangehaald voorbeeld. Een gaaf bedrijf. Ik denk ook dat kleine ondernemers het vaak goed doen. Voor grotere ondernemers lijkt het lastiger te zijn om klantgerichtheid centraal te blijven stellen.’
Nu Coolblue explosief groeit, moet dit voor jou ook een zorgenkindje zijn: dat iedereen in dit bedrijf de klantgerichtheid hoogst in het vaandel draagt.
‘Het begint bij de poort. Met het aannemen van de juiste mensen voor de juiste plek. Het is een doelstelling die je moet verankeren op cultuurniveau. En hoe manage je dan cultuur is natuurlijk je volgende vraag; dat doe je aan de poort. Wie komt er bij? Dat moeten mensen zijn die passen bij de cultuur. Die zich bovendien aangetrokken voelen door die cultuur, aangetrokken tot het doelstellingsniveau van deze onderneming. Het is geen trucje. We hebben het voordeel dat we dit ook kunnen verankeren op centraal niveau: we zijn een privately owned onderneming. Er zijn geen externe aandeelhouders om verantwoording aan te hoeven afleggen. We bepalen onze eigen doelstellingen en kunnen het bedrijf maken dat we zelf willen maken.’
Heb je die angst wel eens, dat de cultuur van dit bedrijf gezien de grootte met je aan de haal gaat?
‘Ik zie het als een van mijn kerntaken als ceo om de cultuur te bewaken. En dat zit ‘m vaak in kleine dingen. Staat er opeens een muurtje in ons kantoor. Dat is niet Coolblue. We zijn een platte organisatie, met verantwoordelijkheden zo laag mogelijk. Dan kan zoiets dus gebeuren. Dan stuur ik een appje naar mondhoekmarketeers. Ja, dat is een functie bij ons: mondhoekmarketeers. Maar cultuur moet je niet als iets statisch zien. Het is dynamisch, net als de cultuur van een land. Flexibiliteit is een van onze cultuurwaarden.’
Hoe vertaal je cultuur in de praktijk voor de klant?
‘Alles doen voor een glimlach van de klant. We hebben geen directeur marketing. We hebben een directeur Tevreden Klanten. Dat zegt denk ik alles. “Gewoon verwonderen” moet doorklinken in alles wat we doen. Niet verrassen, want dat kan ook negatief zijn, maar verwonderen. Dat is helemaal niet zo vreselijk ingewikkeld. Het gaat erom dat het niet gewoon is. Gewoon is niet goed genoeg.’
Maar je richt je wel op de massa.
‘Ja, maar het moet wel een persoonlijkheid hebben. Geen dingen maken die iedereen leuk vindt. Daarom zeggen we ook “elke dag een beetje beter”. Eigenlijk is het een naar zinnetje. Letterlijk betekent het dat vandaag niet goed genoeg was. Het is ook nooit goed genoeg, want het kan elke dag een beetje beter. Het betekent ook geen grote vergezichten. We zijn geen jong, dynamisch en snel bedrijf. Mooier kunnen we het niet maken. We zeggen nooit dat dit de mooiste stofzuiger is. We zijn eerlijk en direct en gewoon. Ik wil ook niet achterom kijken naar hoe mooi het was, ik wil de toekomst opzoeken en iedere dag weer een beetje beter zijn.’
Gewoon verwonderen, doen wat de klant een krullend mondhoekje bezorgt, zegt hij.
Het blijft een abstract gedachte voor de andere kant van de tafel. Daarom zit je nu ook in een kamer met T.rex, zegt hij. En wijst naar het enorme skelet van de kop van een dinosaurus. ‘Jij vindt dat misschien wat minder interessant omdat je een meisje bent, maar jongens kicken keihard op zo’n ding. Die komen ’s avonds thuis en zeggen, weet je dat ik vandaag in een kamer zat met een T.rex? Dat uitzicht waar jij het die avond over zal hebben, heb je overal in Rotterdam met al die hoogbouw.’ Het kantoor van Coolblue zit tegenover het station van Rotterdam, dat, na jarenlange verbouwingsellende nu een grandeur heeft waar het Amsterdamse CS voorlopig alleen nog maar van kan dromen.
Dan laat hij een mok zien. Erop staat: ‘Heet, niet Cool.’ Vervolgens pakt hij er een klein Coolblue-blauw pakketje bij. ‘Cadeausje’ staat erop. Van de oranje strik ontdaan, blijkt er op de bodem van het deausje een tekst te staan: ‘binnenpretje’. Het is het werk van de mondhoekmarketeers.
Hoe belangrijk is de naam Coolblue voor de klant? Het is immers een parapluwinkelmerk voor al die webshops waaruit Coolblue bestaat.
‘De naam Coolblue is ontstaan omdat we een naam nodig hadden voor de Kamer van Koophandel. We hadden het nooit over Coolblue in de eerdere fasen van ons bedrijf. We spraken over Laptopshop of Printershop. Coolblue is als merknaam steeds dominanter geworden in onze communicatiemix. En we zien ook dat de naamsbekendheid nu beter begint te worden. Zo’n merknaam is belangrijk om loyaliteit te kweken. [stilte] Dat moet ik goed formuleren. Het is belangrijk om loyaliteit op te bouwen. We zitten door zoveel productgroepen heen; loyaliteit bouw je niet op met een enkele productgroep. Een tevreden klant die net een laptop kocht, zien we morgen niet terug voor nog een laptop. Maar die willen we graag terugzien als hij een nieuw fototoestel nodig heeft. Loyaliteit bouw je op Coolblue-niveau op. Inmiddels verkopen we alles met een stekker en meer. Dan is dat toch wel handig.’
Hoe groot is de afdeling marketing eigenlijk?
‘Dan moet je marketing definiëren. Ons merk is opgebouwd uit positieve klantervaringen en die klanten vertellen daar dan weer over. Het belangrijkste marketinginstrument is dus de klant. Een merk bouwen is werken aan positieve klantervaringen. Onze grootste en belangrijkste marketingafdeling is daarom de klantenservice. Daar zitten nu zo’n 130 mensen in Nederland en België. Wil je daar ook onze winkels bij rekenen, dan komt er nog zo’n 100 man bij. We hebben daarnaast mondhoekmarketeers, online marketeers, social marketeers en een praatjesmaker. Lees de Algemene Voorwaarden maar eens van Coolblue. Dan weet je wat die doet.’
Online bedrijf Coolblue heeft inmiddels zeven winkels. Hoe is dat zo gekomen?
‘Ik verbaas me erover dat mensen het vreemd vinden dat je als online verkoper een fysieke winkel opent. Terwijl het zo logisch is. Ik werd toen ik dit nog vanuit mijn studentenkamer deed, eens gebeld met de vraag of die klant het mocht ophalen, want hij had zijn bestelling nog diezelfde avond nodig. Ik zei nee en hetzelfde gebeurde nog eens. Toen realiseerde ik mij dat we niet handig bezig waren. Want waarom zou je de klant niet naar je toe laten komen omdat hij toevallig het product eerst in handen wil hebben? Of omdat hij die avond een verjaardag heeft om het mee naar toe te kunnen nemen? Een winkel wekt vertrouwen en mensen willen bepaalde producten in handen hebben voordat ze de koop sluiten. We verkopen laptops. Geen boeken.’
En typische staaltje klachtgericht denken dus?
‘Die eerste klanten die ik hun producten liet ophalen, vertelden me gouden informatie over wat ze van Coolblue vinden. Nu gaan we nog veel verder. Inmiddels meten wij alles. Onder al onze beslissingen leggen we een meetmodelletje. We meten consumentengedrag in de buurt van de winkel, het gedrag in de winkel en het online gedrag van mensen in de buurt van die winkel. Zo weten we de meerwaarde van de fysieke winkels. Een feit is bijvoorbeeld dat in de buurt van een fysieke winkel de online verkopen omhoog zijn geschoten. De winkel helpt dus om de online verkopen te vergroten. Maar, we hebben niet voor niks zeven winkels en geen twintig. Twintig kan niet uit.’
Geldt het nut van een fysieke winkel vooral high interest-producten?
‘Je moet kijken naar hoe retail in de basis werkt en je afvragen in welke fase van het aankoopproces de klant zit. In het oriëntatieproces heeft online de strijd allang gewonnen. Voor alles wat high interest is, oriënteren mensen zich online. Van een raar plekje op je voet tot een nieuwe levenspartner en een laptop. In het transactieproces zie je dat online en offline beide een rol vervullen. Welk kanaal de voorkeur heeft, verschilt per klant en per soort aankoop. Naar een fysieke winkel gaan mensen voor een sensopathische beleving: voelen, horen of zien. Maar ook om met een expert te spreken. Daar hebben we trouwens allemaal online alternatieven voor. Onze productfilmpjes bijvoorbeeld, staan allemaal op YouTube.’
Wat staat de retailer te doen?
‘Om in het oriëntatieproces al klanten te interesseren, moeten bedrijven veel meer investeren in hun online zichtbaarheid. Maar wat zien we nog steeds: veel retailers investeren in de zichtbaarheid van hun fysieke winkels. Wie nu nog niet online first denkt, heeft de boot allang gemist. De race is gelopen. Alleen de gevolgen zijn nog niet iedereen duidelijk. Het economisch bestaansrecht van het businessmodel van de pure retailer is allang opgehouden te bestaan. Dat betreft vele retailers momenteel. Maar ze hebben het nog niet door.’
En dat geldt voor alle retail?
‘Allemaal. Warenhuizen, elektronicagiganten. Neem food, de grootste retailmarkt van Nederland met een hoge loyaliteit aan een bepaalde supermarkt. Wat zien we: een belachelijk laag online marktaandeel, terwijl de consumentenbehoefte in de retail verschrikkelijk slecht wordt bediend. Het is niet onze behoefte om op zaterdagmiddag boodschappen te doen. Iedereen vertegenwoordigt 200.000 euro netto contante waarde op twee beentjes; het is nog steeds heel goedkoop voor supermarkten dat wij op zaterdagmiddag met zijn allen vrijwilligerswerk aan het doen zijn.’
Ruim een uur later vindt hij het interview nog niet goed. Denkt dat er te weinig krullende mondhoekjes inzitten. Is bang dat het straks alleen maar over omnichannel gaat en zo en dat retail op zijn einde is. Dat weten we immers allang. ‘En jouw lezers ook.’ Bovendien wil hij een voorbeeldbedrijf zijn in zijn daden en geen pleidooi houden over hoe de wereld verandert. The world according to Pieter, dat dus niet. Want een visie, daar doen ze bij Coolblue niet aan. ‘Iedere beslissing is gebaseerd op wat we hebben gemeten. Wij hebben geen visie waarin we verkondigen een landelijk dekkend winkelnetwerk te hebben. Wij baseren onze keuze voor zeven fysieke winkels op een model gebaseerd op data. Wat we niet kunnen meten, is intuïtief, zoals het aannemen van medewerkers en het cadeausje.’
Hoe nu verder?
‘We zijn aan het nadenken over televisie. Dat hebben we nog niet gedaan. Online staat, social staat. We willen iedere dag een beetje beter zijn. Televisie is een heel mooi medium om ons verhaal te vertellen. Een rijk medium. Televisie is ook een manier om onder de aandacht te komen.’
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 12.
