Kernwaarden kunnen de kliko in, en dit is waarom

Laatst was ik bij een organisatie en daar zag ik, beroepsgedeformeerd als ik ben, een lijst met kernwaarden, inclusief een handtekening eronder van het voltallige managementteam. Prachtig ingelijst aan de muur. Achter een plant. Onzichtbaar voor iedereen. Behalve dan voor degene die de planten water geeft.

Nu is de ontwikkeling van kernwaarden an sich een interessante bezigheid. Je praat met elkaar over gewenst gedrag, aggregeert dit tot een lijst begrippen die zo breed zijn dat ze het gewenste gedrag en de organisatie(strategie) omvatten en lanceert een interne campagne om de kernwaarden kenbaar te maken. Heel belangrijk, alleen te vaak ook zinloos. Waarom?

1. Kernwaarden zijn eendimensionaal

Kernwaarden kunnen geen richting geven aan gedrag, omdat ze niet van de medewerker uitgaan, maar – logischerwijs – van de abstracte organisatie. Kernwaarden gaan zo volledig voorbij aan de gelaagdheid van identiteit: ik ben medewerker van de organisatie, onderdeel van mijn business-unit en mijn directe team, deel van mijn beroepsgroep en ook nog vader/vriendin, hardloper, fan van Coldplay en zo verder. Deze identiteiten lopen in het individu dwars door elkaar heen. En dat is prima. De gelaagdheid van identiteit geeft medewerkers juist de mogelijkheid om snel en flexibel te bewegen in een dynamische wereld waarin werk en privé meer en meer door elkaar lopen en verandering vrijwel de enige constante is.

2. Kernwaarden inspireren niet

Kernwaarden als integer, betrouwbaar of betrokken zijn waarden die iedere medewerker moet hebben. Kernwaarden als hygiënefactoren dus. Dissatisfiers. Ze beschrijven de (inspiratieloze) license to operate en dragen niet bij aan het onderscheidend vermogen van de organisatie. Je mag toch hopen dat medewerkers integer zijn, anders horen ze niet in jouw – of welke andere dan ook – organisatie thuis. Veel management- en communicatie-effort wordt verspild om iets duidelijk te maken wat iedereen al weet en/of waar niemand warm van wordt.
Nu zou je kunnen vragen: ‘Maar die vele fraudegevallen dan? Is dat geen bewijs dat een waarde als integriteit hoog op de agenda zou moeten staan?’ Het antwoord hierop is dat je die gevallen niet oplost met een kernwaardenprogramma, maar met een nieuw governance-model.

3. Kernwaarden leiden af

Het gesprek over kernwaarden verwordt snel tot een semantische discussie waar iedereen graag aan meedoet. Gezellig, eindelijk een onderwerp waar je zonder voorbereiding eindeloos over kunt doorbomen. Want als het over de kernwaarden gaat, gaat het niet over mij als manager of collega. Wat is er heerlijker dan lekker op de heidag praten over wat ‘professioneel’ is? Leuk hoor een flipover vol met gerelateerde begrippen – je kunt er zelfs een mooie word cloud van maken.
Dergelijke gesprekken, of het bijbehorende internal branding-programma, leveren misschien wel veel inzichten in het begrip ‘luisteren’, maar weinig vooruitgang waar het gaat over gedragsverandering. De discussie over woorden leidt af van het vertonen van het gewenste gedrag (wat dat ook mag zijn).

Wat dan wel?

Laat ik beginnen met te zeggen dat organisaties natuurlijk een gemeenschappelijke gedachte en richting nodig hebben. In de vorm van een inspiratiebron: een missie, een BHAG (Big Hairy Audicious Goal, ofwel stip aan de horizon), een moonshot, een purpose – geef het een naam. Maar dus niet in de vorm van kernwaarden.
Als kernwaarden niet werken, hoe moet je dan wel het gewenste gedrag stimuleren om de missie te realiseren?

1. Vanuit de persoon

Het gesprek over gedrag moet op het kleinste schaalniveau worden gevoerd, binnen het team. Geen gesprek over het gedrag om het gedrag, maar om de vraag: hoe kan ik – redenerend vanuit de missie – het beste bijdragen aan het realiseren van onze doelstellingen? En wat betekent dit voor onze samenwerking in het team en daarbuiten? Het containerbegrip dat hierbij hoort is onbelangrijk. En dat dit op een integere wijze moet gebeuren, daar zijn we het wel over eens.

2. Vanuit de missie/BHAG/moonshot/purpose

Het idee dat organisaties hun waarden kunnen opleggen is passé. Sowieso hebben de jongere generaties hier geen boodschap aan. De war on talent schrijft voor dat de organisatie een vehikel is voor de medewerker – niet andersom. Medewerkers komen af op je missie, op de maatschappelijke relevantie. Daar zit de verbinding, de identificatie. Laat mensen aan de slag gaan vanuit die drive. Daar zit de energie en de kracht. Niet in de woorden ‘energiek’ en ‘daadkrachtig’.

3. In continue interactie met de klant

Bespreek je gedrag met de omgeving! Het is in de interactie met de klant/stakeholder dat het gedrag reëel wordt. Dus geen interne sessies met flipovers met daarop de vele betekenissen van het woord ‘innovatief’.
Ga direct na het leveren van een product of dienst met de (interne) klant in gesprek: ‘Heb ik je goed geholpen?’ Of: ‘Wat kan ik volgende keer anders beter doen?’ Geen groots, meeslepend traject, maar dicht op het werk, dicht op de praktijk, dicht op de mens.

Kortom…

De gedachte achter het verbinden van de missie met gedrag is natuurlijk zeer relevant. Maar kernwaarden zijn hiervoor niet (meer) de juiste manier. Kernwaarden als ‘strategische’ begrippen verstoren de vooruitgang, remmen de potentie van medewerkers en leiden af van directe interactie met de klant.
Er zijn slimmere, gerichtere en effectievere manieren, die beter passen in deze tijdsgeest. Kappen ermee dus. Wie durft?

Verder lezen…

• Let You Workers Rebel. Francesca Gino. Harvard Business Review

• Evaluating espoused values: Does articulating values pay off? Karsten Jonsen e.a. European Journal of Management (2015, vol 33, issue 5)

• The disruptive mindset of Millennials around the globe. Motivaction

 

Foto: aradaphotography / 123RF Stockfoto