Europese bedrijven te zelfverzekerd over snelheid van veranderingen

Managers vergelijken hun bedrijf drie keer vaker met een speedboot (48 procent) dan met een supertanker (17 procent), terwijl ze het tegenovergestelde denken over hun concurrenten.

92 procent zegt daarnaast dat snelheid onderdeel is van de bedrijfscultuur. Driekwart geeft echter aan dat ze niet snel genoeg op veranderingen reageren en slechts 24 procent kan snel profiteren van nieuwe mogelijkheden of zich aanpassen aan onverwachte veranderingen.

De realiteit is dat Europese bedrijven, terwijl ze proberen om sneller te veranderen, worden gehinderd door drie factoren: snel ontwikkelende arbeidskrachten, technologiegedreven ontwrichting en onderliggende essentiële bedrijfsprocessen die ervoor zorgen dat de verandering blijvend is.

Het nieuwe rapport van de Economist Intelligence Unit, genaamd The Challenge of Speed, laat zien dat de snelst veranderende Europese bedrijven excelleren op drie kerngebieden: product- en dienstverleningsinnovatie, het gebruik van nieuwe technologie en het aanpassen van bedrijfsprocessen.

Het is belangrijk dat deze factoren hand in hand gaan. Er zijn in de praktijk echter maar weinig bedrijven die deze drie vakjes kunnen aanvinken. Slechts één op de drie (29 procent) kan snel processen herinrichten om verandering te ondersteunen. 

Bovendien zijn bij de bedrijven die wel snel kunnen veranderen, de meest succesvolle veranderinitiatieven afkomstig van lijnmanagers en afdelingshoofden. Bedrijven waarbij verandering wordt geïnitieerd door het topmanagement lijken een achterstand op te lopen ten opzichte van de concurrentie.

‘Voor veel managers wordt de mate van succes versluierd door de druk en de complexiteit om de bedrijfsvoering te veranderen van een traditionele naar een meer digitale manier van werken’, zegt Mark Boelhouwer, CEO Ricoh Nederland, in een reactie op het onderzoek. ‘De voordelen van een snel aanpassingsvermogen kunnen alleen worden bereikt wanneer innovatie, geoptimaliseerde bedrijfsprocessen en betrokkenheid van werknemers gelijktijdig worden geïmplementeerd. Topmanagers hebben daarnaast weinig tijd; het is dus een geruststellende gedachte dat door het verleggen van een deel van de verantwoordelijkheid geprofiteerd kan worden van meer wendbaarheid en succesvollere veranderinitiatieven.’ 

De belangrijkste barrière voor meer wendbaarheid is het onvermogen om technologische platforms effectief te koppelen. De een-na-belangrijkste barrière is van culturele aard. Managers geven aan dat zij moeilijkheden ondervinden bij het aanleren van één gezamenlijke aanpak bij werknemers, bedrijfsonderdelen en functies. Slechts één op de tien respondenten gelooft dat er duidelijkheid is over de koers van verandering bij zowel het managementteam als bij eerstelijnsmedewerkers. 

Dit duidt op een culturele botsing tussen werknemers – waarvan er veel tot de digital savvy generatie Y behoren – en hun meer traditioneel denkende managers, wanneer ze proberen in verschillende richtingen vooruit te gaan. Dit wordt nog eens versterkt door bureaucratische processen.