De dubbele digitale reis van Philips

Door: Peter Keijzer

Digitaal doe je er niet bij, het moet in alle poriën van je bedrijf zitten, vindt Blake Cahill van Philips. Op het interactieve festival South by Southwest (SXSW) vertelde het hoofd digitale en sociale marketing over de ‘dubbele digitale reis’ van de technologiereus uit Eindhoven.

Niet alleen de klant moet het bedrijf via alle digitale wegen kunnen bereiken, ook de medewerkers moeten digitaal in hun DNA hebben. 'Mijn taak is het digitaliseren van zeventien markten in honderd landen.' De oud-topman van onder andere telecomonderneming Belgacom, het digitale adviesbureau Banyan Branch en mediabedrijf Visible Technologies ziet te vaak dat bedrijven hun digitale kennis in één afdeling onderbrengen. 'Een verkeerde strategie', zegt hij. ‘Het maakt niet uit of je producten bouwt, verkoopt of op de marketingafdeling werkt. Iedereen binnen het bedrijf moet digitaal begrijpen.’

Structuur
Het was niet zo dat Philips niets met digitaal deed toen Cahill twee jaar terug in dienst kwam. Maar de structuur ontbrak. ‘Duizenden werknemers en projecten waren gericht op digitaal. Enkelen waren heel succesvol en anderen lieten zich moeilijk kwantificeren.’

Nu zijn alle digitale activiteiten in één programma ondergebracht. ‘Dat ging niet zonder verzet’, vertelt hij. ‘Het heeft veel geld gekost en ik heb veel projecten stopgezet. Het was de enige manier waarop we iedereen in de organisatie zover kregen zich op hetzelfde doel te richten. De klantervaring moet in China of Frankrijk niet anders zijn dan in Turkije of Brazilië. Het platform kan verschillen, maar de procedures zijn hetzelfde.’

Digitaal ecosysteem
Om die digitale transitie te bewerkstelligen werkt Philips met een digitaal ecosysteem dat bestaat uit doelstellingen, gedragsregels en procedures. Volgens Cahill is zo’n strikte structuur de enige manier om gedragsverandering te bewerkstelligen. ‘Vijftig procent van wat ik doe is niet eens digitaal. Het is verandermanagement. Alleen als je mensen uit hun vaste gedragspatroon weet te halen kan je een begin maken met iets nieuws.’

Diversiteit
Bij Philips is zo’n proces extra lastig, omdat het bedrijf een divers productportfolio heeft. En ook de klantenkring is verre van eenduidig. De onderneming levert aan consumenten, de zakelijke markt en de (semi) publieke sector. ‘We proberen de klantreis met behulp van big data te digitaliseren, hiervoor werken we strategisch samen met Salesforce. De ene klant oriënteert zich voor 90 procent digitaal. Terwijl de publieke sector misschien maar tien procent van zijn onderzoek online doet. Door al die stappen in kaart te brengen voorkom je dat een klant verschillende aanbiedingen van verschillende mensen binnen het bedrijf ontvangt.’

Clicks & bricks
Een omnichannel strategie - de combinatie van ‘clicks en bricks’ - is daarbij onmisbaar vindt Cahill. ‘Je moet zijn waar de klant is.’ Hij geeft het voorbeeld van de toegenomen populariteit van het medium Twitter bij klantcontact. ‘Twee jaar terug kostte het ons minstens een dag om te reageren, nu is dat afgenomen tot enkele uren. We zijn niet zo goed als KLM, maar ik ben tevreden met de stappen die gezet zijn.’

Kwantificeren
Een digitale transitie lukt alleen als je de digitale ambities ook kunt kwantificeren, benadrukt hij. Iedere medewerker, ook het management, heeft een minimaal digitaal ambitieniveau waaraan voldaan moet worden. Dat wordt gemeten aan de hand van een set van twintig kritische prestatie indicatoren. ‘We maken inzichtelijk wie zijn (digitale) doelen behaald heeft en wie niet. Voorheen was het onmogelijk om zaken met elkaar te vergelijken. Je kan wel zeggen dat je campagne in Brazilië zo succesvol was, maar is dat wel werkelijk zo?’ Daarnaast zijn er doelen waarmee een divisie zich kan onderscheiden van andere divisies. ‘Een beetje interne concurrentie helpt om dat proces te versnellen.’

Uitdagingen
De komende jaren liggen de uitdagingen bij ‘social listening’ - het analyseren van het sociale mediaverkeer - ‘daarmee staan we nog in de kinderschoenen’ én het internet der dingen (IoT). ‘Je moet geen IoT doen om producten met elkaar te laten praten. Je moet het doen omdat je denkt dat het iets toevoegt.’ Hoe meer de wereld verbonden raakt, hoe hoger de verwachtingen van de klant, benadrukt Cahill. ‘In de toekomst zal een product veel meer moeten toevoegen om consumenten hun persoonlijke data te laten delen. Het goed om gaan met die data wordt een belangrijke uitdaging.’

Peter Keijzer is Managing Director van Lubbers De Jong PR