(Analyse) Hoe gaat het nu met de ‘Nieuwste Blokker’?

Tekst: Bas Vermond*

Hoe ver is de olietanker Blokker al gedraaid na zes maanden?

In deze VLR (Very Long Read) ga ik in 6 onderdelen onder andere in op de lancering van de Radicale Transformatie, de Nieuwste Blokker, Dolle Dagen en het e-commerceverhaal.

Deel 1: Legendarische Lancering
 

Begin april van dit jaar schreef ik het blog 'Het sterfhuis dat Blokker Holding heet'. Het blog deed nogal wat stof opwaaien, zeker toen twee weken na publicatie Blokker hun 'Radicale Transformatie' aankondigde. Pr-bureau's, communicatiedocenten, diverse goeroes, bij iedereen gingen de handjes de lucht in. Eindelijk weer een praktijkvoorbeeld van hoe communicatie niet moet. Algemeen directeur van Blokker Rob Heesen schutterde op ongekende wijze bij zijn interview met NOS over de aankondiging van de Radicale Transformatie bij Blokker.

Goede verstaander

Bijna 400 medewerkers eruit, het was allemaal voor een hoger doel. De ontslagen medewerkers stonden nog niet bij de achterdeur of het nieuwe logo werd aan de voorkant opgehangen. 450 van de 600 Blokkerwinkels zouden een 'complete metamorfose in formule, assortiment, merken en look & feel' ondergaan. Wat er met de overige 150 winkels ging gebeuren, werd in het midden gelaten. Een goede verstaander had genoeg aan dit halve woord om een voorspelling te doen.

100 miljoen per jaar zou worden vrijgemaakt voor de Radicale Transformatie. Wat verder inhoudelijk de plannen waren - naast het opfrissen van de winkels - bleef in het midden. Het beeld van de haperende, paniekerig kijkende en zichzelf herhalende Blokkerdirecteur staat vanaf dan bij iedereen op het netvlies gebrand, de gewenste boodschap overbrengen was mislukt.

Arjen Lubach 

Het was Arjen Lubach die als eerst de spot dreef met het media-optreden.  De persiflage van Arjen Lubach ging viraal. Geen goede start voor de herpositionering van Blokker. Het gewraakte NOS-interview met de Blokkerdirecteur bleek achteraf het startschot voor een aaneenschakeling van missers.

Wat de Radicale Transformatie van Blokker precies inhoudt, blijft tot op heden onduidelijk. Blokker Holding geeft mondjesmaat toelichting. Het enige dat voortdurend verschijnt zijn berichten over het openen van weer een 'Nieuwste Blokker'. Bijzonder weinig mensen zullen warm worden van het feit dat er in Klazienaveen nu ook een Nieuwste Blokker is geopend, zeker als je daar 100 km vandaan woont.

Opgepompt pr-verhaal

Blokker schetst zelf het beeld dat ze weinig doen en de Radicale Transformatie een opgepompt pr-verhaal is. Niemand ziet wat er achter de schermen bij Blokker in gang wordt gezet, met eigen ogen heb ik kunnen zien dat er heel hard wordt gewerkt.

Maar er wordt voornamelijk gewerkt aan de achterkant (interne/ict-zaken), veel organisatorische zaken die jaren waren verwaarloosd worden nu onder hoge druk opgepakt. Blokker schaart deze interne transformatie onder de Radicale Transformatie die zij wereldkundig hebben gemaakt. Alleen nemen zij het publiek hier niet in mee. Niemand ziet wat er zich aan de achterkant van de Blokkerdoos afspeelt.

Die communicatiekaart hadden ze bij Blokker veel beter moeten uitspelen. Neem als Blokker zijnde de consument bij de hand in het transformatieproces, laat zien welke activiteiten er worden ontplooid, laat de eigen medewerkers aan het woord! Wat vinden zij er van, zij zijn het eerste contact met de klant.

Dichte bloemetjesgordijnen

De jarentachtigcommunicatiestrategie van het zenden van boodschappen via persberichten, ingehuurde retailprofessoren en zelf in elkaar gedraaide interviews werkt niet. Blokker deed de bloemetjesgordijnen dicht en verwachtte dat de consument - brandend van nieuwsgierigheid - wel zou afwachten. Een grote gemiste kans om een goede start te krijgen.

Deel 2: Nieuwe formule in een oud Amerikaans jasje
 

Een verouderde formule, te veel producten, een doelgroep op leeftijd (55+), steeds vaker concurrerend met (nieuwe) prijsvechters als Action en wegblijvende klanten. Blokker concludeerde waarschijnlijk dat ze met die huidige status de storm niet zouden doorkomen. Alles moest anders. Andere producten, andere klanten (jonger!) en vooral weg van die onderkant, terug naar het midden van de markt.

Meer emotie

Formule- en marketingdirecteur Blokker Robert Bohemen zegt begin juni van dit jaar tegenover RTL Z: "Winkelketen Blokker ziet een gat in de markt op het gebied van het 'thuisdomein’. We zijn groot geworden met huishoudelijke artikelen, maar 'het huishouden' is veranderd”.  Blokker wil zijn 'functionele imago' kwijt en stuurt meer aan op emotie.

Een maand later zegt Bohemen: "De klant verwacht kwaliteit bij Blokker. Als je naar de onderkant van de markt kijkt, weet je dat je een lage prijs hebt, maar ook een mindere kwaliteit. Dat is wat wij nu terugpakken”. Blokker wil het product een belangrijkere rol geven, door minder op actie te focussen. Zo worden de prijzen in de winkels minder schreeuwerig en met minder nadruk op korting weergegeven. Bohemen spreekt van een goede, aantrekkelijke prijs als basispropositie. Met een goede prijsopbouw wil Blokker klanten de keuze bieden tussen het hoger en lager geprijsd segment.

Sarah Jessica Parker

Blokker mikt met de nieuwe positionering niet langer op de bestaande (oudere) doelgroep, maar op consumenten tussen de 35 en 55 jaar. Daarvoor wordt een reclamecampagne gelanceerd met de Amerikaanse actrice Sarah Jessica Parker, bekend van de serie Sex and the City.

Bijna 20 jaar na het succes van Sex and The City, is Carrie - de diva uit New York - ineens het boegbeeld van Blokker. Menig Nederlandse wenkbrauw (m/v) zoekt nog steeds de weg naar beneden na het horen van deze samenwerking. Een opvallende keuze van Blokker om met dit ietwat gedateerde rolmodel - die in de serie erg gesteld was op luxe -  hun nieuwe positionering te bekrachtigen.

Aandacht kreeg de reclamecampagne met SJP volop, wat dat betreft geslaagd. Of het allemaal logisch is en klopt in de nieuwe strategie is een tweede. Een misstap vind ik het ontbreken van een goede doorvertaling in de winkels en online van deze campagne. Sarah was in de winkels en op de website op een ludieke of originele wijze in geen velden of wegen te bekennen.

Geen Sarah-chatbot

Geen 'Sarah Corners', met haar lievelingsproducten, recepten en tips in de winkel, geen online inspiratietips van Sarah die je helpt zoeken in de webshop. Hoe gaaf was het geweest als Sarah Jessica Parker (SJP) als chatbot van Blokker had gefungeerd tijdens de eerste campagne? SJP die op haar manier de zoekende klant probeert te helpen en hem of haar eigenlijk meer probeert te slijten omdat er verrassende combi's worden aangeboden? Nu is Sarah Jessica Parker bij een tv-gimmick gebleven en staat los van de nieuwe positionering.

Een risico van het rucksichloss proberen te veranderen van doelgroep is, dat de bestaande doelgroep zich niet meer kan herkennen in het merk en afhaakt en de beoogde doelgroep zich nog niet kan identificeren met het merk en je nog niet weet te vinden. Het lijkt of Blokker zichzelf in een soort niemandsland heeft geplaatst. Ze proberen de oude(re) doelgroep ietwat hardhandig buiten de deur te werken, maar ze hebben nog niet de nieuwe doelgroep aan zich weten te binden. Ook niet door good ol' SJP in te zetten.

Deel 3: Niets is Blokker te Dol
 

Twee maanden na het bekend maken van de nieuwe positionering (rustiger, geen schreeuwerige acties meer en minder korting), kondigde Blokker vol trots aan: De Dolle Dagen! Consumenten kunnen volgens de woordvoerder ‘bijzondere aanbiedingen’ verwachten. Daarbij gaat het zowel om producten uit het basisassortiment als producten die speciaal voor de Dolle Dagen zijn ingekocht. Meer dan duizend artikelen worden met korting aangeboden. Het is de grootste actie ooit bij Blokker, laat de woordvoerder weten.

Alweer overboord gegooid

Niemand binnen Blokker zegt dan: "Korting, acties, schreeuwen, dit zouden toch niet meer doen?" De nieuwe positionering wordt krap twee maanden na bekendmaking alweer overboord gegooid. Blokker heeft naar eigen zeggen wel goed naar de wensen van consumenten gekeken. “Die hebben aangegeven dit soort grote acties te missen.” Onderzoeksbureau Motivaction ondervroeg voor Blokker ruim 750 Nederlanders, waarvan 59 procent aangaf naar de Dolle Dagen te komen.

Bijna 60 procent van de ondervraagden zou zeker langskomen voor de gejatte versie spin-off van de Drie Dwaze Dagen die de Bijenkorf tot vorig jaar had. Eindelijk weer zwarte cijfers zullen ze op het hoofdkantoor van Blokker hebben gedacht bij het zien van de omzetprognose van de Dolle Dagen. Alleen de realiteit bleek weerbarstiger en de ondervraagden bleken niet  heel loyaal aan hun antwoord te zijn.

Op dag één van de Dolle Dagen circuleerden al vroeg op de dag de eerste foto's van lege Blokkerwinkels online. NRC publiceert in de middag een artikel met de veelzeggende titel: Het is nog geen slagveld in de Blokker. Ook Retailnews schrijft ‘Drukte blijft uit bij start Dolle Dagen’. Aan de reacties op Twitter, Facebook en onder de artikelen lijkt geen enkele consument er van op te kijken.

De immer positieve marketingdirecteur Robert Bohemen probeert een ander beeld achter te laten, maar het vonnis over de Dolle Dagen lijkt al geveld. Niet origineel, gejat, te weinig variatie en niet uitdagend.

De site Upcoming gooit nog wat olie op het vuur en zet de Dolle Dagen van Blokker goed voor joker tegenover hun o zo gewilde nieuwe doelgroep:  'Zo overleefde ik de Dolle Dagen van alleswinkel Blokker'. Ook Weekblad Elsevier beleeft weinig vreugde aan de Dolle Dagen en schrijft: 'Als je dan dol doet, doe dan echt dol. Het is nu een gevalletje van “net niet”.’

Ouderwets

De manier waarop Blokker de consument wil activeren voor de Dolle Dagen doet erg ouderwets aan, online ads, hoop folders en wat advertenties op radio en tv. De Dolle Dagen ontberen enige vorm van originaliteit, de manier van lanceren geschiedt volledig inspiratieloos.

Wie koopt er nu een tweede koffieapparaat, scheerapparaat of blender omdat het iets goedkoper is? De Drie Dwaze Dagen bij de Bijenkorf waren een succes omdat er drie dagen lang elke dag iets anders te koop was, iets wat je misschien nooit zou kopen, maar nu wel omdat de prijs je over de streep trok. Het wanna-have-gehalte van huishoudelijke apparaten of vaatwastabletten ligt toch echt een stuk lager.

En nee, het gaat inderdaad niet om het geld, maar om nu een lolly die tijdens deze Dolle Dagen bij de kassa wordt uitgedeeld zelf te laten betalen door de klant is gewoon gênant.

Deel 4: Dolle Misleiding
 

De consument is niet dom, daar is Blokker nu ook achtergekomen. Door eigen Blokkerprijzen te vervangen voor adviesprijzen van de fabrikant, wilden ze het prijsverschil tijdens de Dolle Dagen dusdanig vergroten dat mensen het product wel móesten kopen. Anno 2016 is dat trucje inmiddels zo vaak gedaan, dat dit niet meer werkt en sterker nog, irritatie opwekt.

Meer reacties hieronder:

Dit principe bereikt zelfs de Stichting Reclame Code. De klacht luidde: "In de reclame-uiting doet adverteerder (Blokker) het voorkomen of de “Philips Avance Collection Airfryer XL HD9240/90” een adviesprijs van € 319,99 heeft. Andere winkels daarentegen hanteren voor dit product de adviesprijs die op de website van Philips staat, te weten € 279,00." De beslissing van de voorzitter: "Op grond van het voorgaande acht de voorzitter de reclame-uiting in strijd met het bepaalde in artikel 7 NRC. De voorzitter beveelt adverteerder, voor zover nodig, aan om niet meer op een dergelijke wijze reclame te maken." Foei Blokker, niet meer doen.

Twee dagen na afloop van de Dolle Dagen komt dan het onvermijdelijke nieuws. De Financiële Telegraaf meldt:

"De Dolle Dagen van de Blokker zijn grotendeels mislukt. Blokker heeft minder dan de helft van de geplande omzet tijdens de Dolle Dagen gehaald."

Minder dan de helft?! De verwachtte 60 procent van onderzoeksbureau Motivaction heeft Blokker behoorlijk in de kou laten staan. Het Blokker-hoofdkantoor laat echter het volgende weten:

Tevreden? Minder dan de helft omzet draaien en dan tevreden zijn? Ik neem aan dat bij de familie Blokker - die aan begin van dit jaar 130 miljoen euro heeft bijgestort om de balans te versterken - wél het stoom uit oren is gekomen en uitleg heeft geëist.

Deel 5: E-Commerce. Met de E van Een tikkeltje overdreven

De webwinkels van Blokker Holding zagen hun omzet vorig boekjaar met 37 procent stijgen tot 133 miljoen euro, liet directeur omnichannel van Blokker Holding Antoine Brouwer weten in het jaarverslag 2015 van het concern.

‘De online verkopen namen flink toe, maar gezamenlijk waren de 12 webwinkels van Blokker Holding verliesgevend.’

Speciale bestelschermen 

Het grote geld moet voortaan uit online komen, vinden ze bij Blokker Holding, de moedermaatschappij van Blokker. Met speciale bestelschermen in de Blokkerwinkels kunnen mensen kiezen uit meer dan 35.000 producten online, in de winkels wordt het aanbod verkleind naar 5.000. Een echte online speler, dat moet Blokker worden, aldus de ambitieuze maar in mindere mate realistische directeur omnichannel Brouwer. Blokker.nl wordt groot, heel groot, zo is zijn visie.

Over concurrenten is Brouwer duidelijk:

‘Ach, Coolblue heeft nu vijf winkels! Tis wat! Wij hebben er 600, alleen al van Blokker!’

‘Het kost jaren voordat je die fysieke infrastructuur hebt aangelegd. En niet alleen de winkels, maar ook de heritage opbouwen kost jaren. Kortom, ik beschouw de pure online players niet als een bedreiging voor onze fysieke winkels’, aldus Brouwer

Coolblue of Bol.com is inderdaad niet de grootste concurrent voor de fysieke Blokkers, dat is Blokker zelf. Door fors minder producten in de winkel te leggen en meer online, creëer je onduidelijkheid. In de folder staan producten die óf alleen in de winkel óf alleen online te koop zijn. Sterker nog, online zijn de producten die in de winkel liggen, helemaal niet te vinden.
 

   

Misschien heeft Brouwer een nieuwe definitie van omnichannel bedacht. Brouwer: "De afgelopen maanden groeiden we zelfs 60 procent jaar over jaar (online). Dat soort percentages heb je nodig. Coolblue en Bol.com groeien ook met 50 respectievelijk 30 procent jaar over jaar. Dat zijn onze nieuwe concurrenten en om die aan te kunnen moet je op een heel andere manier kijken naar businessmodellen."

Hele andere bedragen

CoolBlue en Bol groeien ook met met 50 en 30 procent. Dat klopt, maar die groei gaat over hele andere bedragen. Alle webwinkels van Blokker Holding, -12 in totaal- zijn goed voor 134 miljoen euro omzet. Bol.com had in 2015 in Nederland een omzet van €730 miljoen en Coolblue een omzet van €555 miljoen. Met alle 12 webshops samen behaalt Blokker Holding in verhouding 18 procent van de omzet van Bol.com en nog geen kwart van Coolblue. Iets meer realisme en nederigheid naar deze concurrenten mag wel verwacht worden van een directeur omnichannel van een bedrijf met 2 miljard omzet.

In de Twinkle top 10 grootste online retailers staat Nextail als eigen e-commerceplatform voor alle merken binnen de Blokker holding op plaats 10. Waar zou het merk Blokker staan als het net zoals Bol.com en Albert Heijn Online (beide Ahold) als zelfstandig merk mee zou doen en niet zou meeliften op de omzet van de andere 11 Blokker Holding-merken?

Op prijs de consument overtuigen doet Blokker in iedere geval nog niet. Op prijsvechtersniveau laat Blokker zien in heel weinig gevallen de goedkoopste te zijn en verliest het verder op alle fronten van de concurrenten waar Brouwer zich neerbuigend over uit laat.

       
De e-commercestrategie van Blokker is het gevalletje 'Net Niet'.

• Ze zijn niet de goedkoopste
• Ze zijn niet de snelste qua levering
• Blokker hanteert een minimum online aankoopbedrag (in tegenstelling tot concurrenten)
• Ze zijn onduidelijk over wat men wel of niet online kan kopen of in een filiaal kan laten bezorgen
• Ze hebben niet alles van een productcategorie, en...
• De service kan zich niet meten aan het niveau Coolblue of Bol.com   

Een online omzet van €134 miljoen in 2015 - misschien dit jaar van 180 miljoen - is op een totale omzet van meer dan 2 miljard euro nog steeds marginaal.

Natuurlijk is het heerlijk om te verkondigen dat je een groei met dubbele cijfers kunt noteren, maar op een relatief lage omzet zijn zulke sprongen niet heel moeilijk.

De sprong van 180 miljoen euro naar de 730 miljoen euro van Bol.com, dat is een hele grote. Voorlopig heeft de directeur omnichannel met zijn grote visionaire e-commerceplan niet eens het verlies van 2015 (50 miljoen euro netto) weten af te dekken. Daarvoor was de groei tussen 2014 en 2015 te klein en praten we vooralsnog over omzet en niet over harde klinkende munten genaamd winst.

Ik begrijp dat Blokker zich wil mengen in het online veld, maar op deze manier zullen zij de bikkelharde strijd tussen pure online spelers als Bol.com, Wehkamp en Coolblue keihard verliezen. Consumenten kiezen voor gemak en voor prijs (en ook snelheid van levering), niet omdat er een sticker Blokker op de verzenddoos staat.

Een nieuwe degelijke én realistische e-commercestrategie is broodnodig voor Blokker. In plaats van roepen hoe geweldig het online gaat, mag Brouwer het de komende tijd echt laten zien hoe geweldige online speler Blokker kan zijn. Tot op heden is het allemaal net niet.

Deel 6: Wie neemt Blokker nog serieus?
 

Het zit Blokker niet mee, de organisatie wil maar niet echt radicaal transformeren tot een eigentijds merk. Elke nieuwe actie lijkt paniekerig snel te zijn opgezet én uitgevoerd. Daardoor lijkt elke actie ook snel te sneuvelen. Blokker valt daardoor op bij het publiek en loopt nu al het gevaar het lachertje van de retailwereld te worden. Door deze hoge druk worden er ook nog foute keuzes gemaakt. Zoals bijvoorbeeld bij het aanbieden van een schoonmaakhulp, de organisatie daarachter blijkt niet helemaal te vertrouwen te zijn en daardoor schudde Blokker zelfs de SP wakker.

Is het arrogantie of onwetendheid? Blokker gaat namelijk ook nog een eigen lijn met producten lanceren. Producten van het merk Blokker. De vraag is, wie is hier gevoelig voor? De keuze tussen een Philips koffiezetapparaat of één van het Blokkermerk lijkt snel gemaakt. En waarom eigen beddengoed en handdoeken van het merk Blokker?

Zijn mensen straks merktrouw aan Blokker als het gaat om deze producten? Blokker wil naar eigen zeggen geen goedkope producten van het eigen merk gaan verkopen. Dit houdt dat ze direct met de grotere merken gaat concurreren.

Bewijzen als fabrikant

Blokker zal zich naast opgefrist merk ook moeten bewijzen als fabrikant. Dan maar hopen dat er niet gebeurt wat er in de reclame met Sarah Jessica Parker gebeurt wanneer zij de stekkers van de apparaten in het stopcontact stopt. Het lijkt alsof de top van Blokker de realiteit volledig kwijt is en denkt dat heel Nederland zielsveel van Blokker houdt en dus zonder na te denken de eigen lijn producten zal gaan kopen.

Conclusie: Radicale Stuurman m/v gezocht

Als de resultaten blijven zoals de afgelopen zes maanden, heeft moeder Blokker Holding een groot probleem met puber Blokker. Een gigantische investering die maar niet de vruchten wil afwerpen en wellicht de problemen alleen maar heeft vergroot en versneld. De druk op medewerkers - zeker onderdeel van de transformatieprojecten - bij Blokker is al gigantisch groot. Ze rennen van project naar project, elk project moet direct zichtbare en toegevoegde waarde hebben.

Binnen Blokker lijkt het oude credo ‘Blij dat we er zijn’ nog tierig rond te waren, de consument heeft afgelopen zes maanden een duidelijk signaal afgegeven niet onder de indruk van de Radicale Transformatie en de 'Nieuwste Blokker' te zijn. De olietanker Blokker gaat op deze manier niet draaien. De vraag is hoeveel investeringen er nog mogen, voordat er echt harde maatregelen komen. De familie Blokker zal niet snel nog eens miljoenen euro's op de lege bankrekening van Blokker overmaken.

Wie gaat er stevig aan het roer van de olietanker Blokker staan, laat het amateurisme achter zich en loodst Blokker volle kracht vooruit door deze steeds sterker wordende storm?

*Bas Vermond is projectmanager digital/online