[door An-Sofie Claeys, KU Leuven]
Wanneer een bedrijf wordt geconfronteerd met een probleem kunnen de omstandigheden erg verschillen. In sommige gevallen zijn de gevolgen zeer omvangrijk en zichtbaar, en wordt ogenblikkelijk heel wat media-aandacht aan de gebeurtenissen besteed. Dan is het simpelweg onmogelijk om niet te reageren. In andere gevallen blijft de crisis echter onopgemerkt omdat de gevolgen niet zichtbaar zijn of de gebeurtenissen intern van aard. In zo’n geval kunnen management en communicatiemedewerkers voor een dilemma staan. Ofwel zo’n organisatie komt zelf met de gebeurtenissen naar buiten – stealing thunder – ofwel men houdt de crisis stil.
Meest ethische optie
De eerste optie is zonder enige twijfel de meest ethische en is ook vanuit een streven naar open communicatie het meest gewenst. In de praktijk kiezen heel wat organisaties er echter voor negatieve gebeurtenissen met de mantel der liefde te bedekken.
Olifant
Een kwalitatieve bevraging van Belgische communicatieprofessionals in 2015 leerde ons echter dat hoewel men het zelf bekend maken van een crisis een goed idee vindt, bedrijven in moeilijkheden vaak een erg afwachtende houding aannemen. Er wordt geschermd met verklaringen als ‘we moeten van een mug geen olifant maken’ en ‘waarom zouden we slapende honden wakker maken?’. Organisaties die pas over een crisis communiceren nadat de media het verhaal al naar buiten hebben gebracht, missen echter een uitgelezen kans om het nieuws zelf in handen te nemen en de schade voor hun reputatie actief te beperken.
Uit de media
In de praktijk zijn er veel voorbeelden van organisaties die een crisis verzwijgen en daar de gevolgen van ondervinden. Intussen zou men zich ervan bewust moeten zijn dat het vandaag de dag, onder meer door de opkomst van social media, moeilijker is dan ooit om een crisis uit de media te houden. Als bij het bekend raken van dergelijke gebeurtenissen bovendien blijkt dat een bedrijf al veel langer op de hoogte was, is de reputatieschade niet meer te overzien.
Sjoemelsoftware
Zo werd Volkswagen vorig jaar betrapt op ‘sjoemelsoftware’ in zijn dieselmotoren. Die software laat toe om testen die de uitstoot moeten meten, te misleiden. Ceo van Volkswagen America, Michael Horn, werd daar een jaar eerder al attent op gemaakt door de U.S. Environmental Protection Agency (EPA) en de California Air Resources Board, maar deed niets met die informatie. Zelfs toen de EPA het bedrijf vlak voor het losbarsten van het schandaal op de hoogte bracht, liep Volkswagen de kans mis om eerst zelf te communiceren.
Schandalen
Gelukkig vinden organisaties die een probleem hebben steeds vaker ook de moed om schandalen zelf in de openbaarheid te brengen. Zo publiceerde de politie van Antwerpen in maart 2016 zelf een filmpje waarin de korpschef het wangedrag van een aantal politiemensen aan de kaak stelde. Toch is dergelijke vorm van stealing thunder nog zeldzaam en blijft het vaak beperkt tot crisissen waarvan bedrijven weten dat de informatie anders zonder twijfel dezelfde week in de pers verschijnt.
Rechtszaken
Het wetenschappelijk onderzoek naar stealing thunder door organisaties in crisis bouwt verder op onderzoek in de context van rechtszaken. Wanneer een beklaagde schadelijke informatie zelf aan het licht brengt, zouden juryleden minder geneigd zijn die persoon schuldig te vinden en zijn ze tegelijk van oordeel dat die bekentenis minder belangrijk is dan wanneer de tegenpartij de feiten onthult (Dolnik, Case, & Williams, 2003; Williams, Bourgeois, & Croyle, 1993).
Crisiscommunicatie
Verschillende experimenten hebben intussen de impact van stealing thunder bestudeerd in de context van crisiscommunicatie. Uit die studies blijkt onder meer dat wanneer een organisatie een crisis zelf aan het licht brengt, men de woordvoerders van die organisatie geloofwaardiger vindt en de crisis als minder ernstig beschouwt (Arpan & Pompper, 2003; Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Bovendien laat het zelf bekendmaken van een crisis de organisatie toe om de toon te zetten in de berichtgeving (Claeys, Cauberghe, & Leysen, 2013).
Negatieve reputatie
Uit Nederlands onderzoek blijkt voorts dat de positieve impact van het zelf bekendmaken van een crisis op de perceptie van de consument vooral wordt waargenomen bij organisaties met een negatieve reputatie (Fennis & Stroebe, 2014). Wanneer een bedrijf een negatieve reputatie had voor een crisis, komt het namelijk als een extra grote verrassing dat die organisatie zelf met schadelijk nieuws naar buiten komt. Het gevolg is dat men de onverwachte bekentenis extra geloofwaardig zal vinden.
Voordeel van de twijfel
Een bedrijf met een goede reputatie zal altijd minder schade ervaren door een crisis, omdat men die organisaties vaker het voordeel van de twijfel geeft. Case-studies tonen ten slotte aan dat wanneer een beroemdheid in crisis de feiten zelf bekendmaakt (bijvoorbeeld David Letterman die in zijn talkshow zelf vertelt dat hij zijn echtgenote met verschillende van zijn medewerksters had bedrogen), er minder over de crisis zal worden bericht en de berichtgeving positiever is dan wanneer zo iemand dat niet doet (bijvoorbeeld Tiger Woods) (Wigley, 2011).
Aandacht van consumenten
In een eigen onderzoek is door middel van twee experimentele studies nagegaan hoeveel aandacht consumenten besteden aan negatieve berichtgeving over een bedrijf in crisis, wanneer dat bedrijf de crisis voordien al dan niet zelf al had bekendgemaakt (Claeys, Cauberghe, & Pandelaere, 2016). Daarnaast is onderzocht of de aandacht van het publiek voor negatieve publiciteit over een organisatie in crisis samengaat met reputatieschade.
Gewond raken
In een eerste studie kreeg een groep Vlaamse respondenten een aantal artikelen te lezen uit de Volkskrant over neutrale onderwerpen. Een van de artikelen werd echter door ons gemanipuleerd en beschreef een fictieve crisis bij een bedrijf. In dat artikel raakte een aantal Nederlandse consumenten gewond na het gebruik van een product. In de tekst beschreef de voorzitter van de nationale consumentenvereniging de gebeurtenissen en legde hij de verantwoordelijkheid bij de organisatie in kwestie.
Gemanipuleerd
We beschreven een Nederlandse crisis, zodat de Belgische respondenten voldoende geloof zouden hechten aan de fictieve gebeurtenissen. De helft van de groep respondenten kreeg echter voorafgaand aan dat artikel ook nog een ander gemanipuleerd artikel te zien, waarin de organisatie de feiten als eerste zelf bekendmaakte.
Eye-tracking
Door middel van een eye-tracking-toestel werd gemeten hoe lang elke respondent keek naar het artikel met de negatieve publiciteit. Na het lezen van de artikelen vulden respondenten een vragenlijst in, waarmee de reputatie van het bedrijf werd gemeten.
Neutraal artikel
Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat de respondenten die ook het bericht hadden gezien waarin de organisatie de problemen als eerste zelf had bekendgemaakt, beduidend minder aandacht besteedden aan het artikel met de negatieve publiciteit dan respondenten die voordien een neutraal artikel hadden gekregen, dat niet gerelateerd was aan de gebeurtenissen.
Reputatieschade
Daarnaast onderzochten we in welke mate de aandacht die elke respondent had besteed aan het negatieve artikel, bepalend was voor de reputatieschade. Uit de bevindingen bleek dat de aandacht voor negatieve publiciteit enkel gelinkt was aan reputatieschade indien de organisatie de crisis niet zelf als eerste bekend had gemaakt.
Zeldzaam
Deze resultaten laten niet alleen zien dat stealing thunder de aandacht voor negatieve publiciteit drastisch beperkt, maar ook dat reputatieschade hierdoor wordt voorkomen. De bevindingen kunnen worden verklaard door het feit dat mensen meer waarde hechten aan zaken die zeldzaam zijn.
Aantrekkelijker
Voor exclusieve producten zijn we eerder bereid om te betalen. Hetzelfde geldt voor zeldzame informatie. Wanneer een bedrijf een crisis niet zelf bekendmaakt, maar de feiten aan het licht worden gebracht door de media, zal het publiek de indruk krijgen dat de organisatie de informatie voor zich wil houden. Dat maakt die informatie aantrekkelijker, waardoor het publiek berichtgeving over het onderwerp liever zal lezen en er bovendien sterker door wordt beïnvloed. Wanneer een bedrijf echter op eigen initiatief alles zelf bekendmaakt, verlies die informatie waarde. Men zal het minder boeiend vinden om erover te lezen. Bovendien zal de crisis minder invloed hebben op de mening de men over het bedrijf heeft.
Stealing thunder
De vraag is echter of dit effect voor elke crisis kan worden verwacht. Wanneer een crisis van groot belang is voor het publiek, zal men mogelijk geneigd zijn om alle informatie erover te raadplegen, ongeacht of het bedrijf het probleem initieel zelf bekend heeft gemaakt of niet. Dat zou betekenen dat stealing thunder geen positieve invloed zou hebben op die consumenten voor wie het bedrijf van groot belang is.
Volkswagen en Volvo
Zo kun je verwachten dat de eigenaren van een Volkswagen veel meer geïnteresseerd zijn in de berichtgeving over Dieselgate dan eigenaars van een Volvo. In een tweede experiment hebben we daarom hetzelfde onderzoek nog een keer gedaan. Nu kreeg echter de helft van de respondenten te lezen dat de fictieve crisis voor hen erg relevant was en de andere helft dat ze niet persoonlijk door de feiten konden worden geraakt. Concreet ging het om besmet voedsel dat in één experimentele situatie Nederlandse bejaarden had getroffen en in een andere situatie Vlaamse jongeren. De respondenten van deze studie waren Vlaamse studenten; zo werd de betrokkenheid van de respondenten met de beschreven crisis gemanipuleerd.
Laag betrokken
De resultaten tonen aan dat wanneer een bedrijf een crisis eerst zelf bekendmaakt, consumenten weinig aandacht zullen besteden aan de negatieve publiciteit die daarop volgt, ongeacht of ze sterk of laag betrokken zijn bij de gebeurtenissen. Wanneer een bedrijf de crisis niet zelf bekendmaakt, blijkt die betrokkenheid echter wel van belang. Respondenten die laag betrokken waren, bleken ook weinig aandacht te besteden aan de negatieve berichtgeving.
Goede strategie
Hieruit kun je enerzijds concluderen dat stealing thunder een goede strategie is om aandacht voor een crisis te beperken, ongeacht het soort crisis. Anderzijds zou je kunnen besluiten dat een organisatie in crisis gerust een afwachtende houding kan aannemen in haar communicatie wanneer de gevolgen voor het grote publiek beperkt zijn.
Nuanceren
Wanneer we kijken naar het verband tussen de aandacht voor negatieve publiciteit en reputatieschade, moeten we dit laatste echter nuanceren. Want ongeacht de betrokkenheid van het publiek bij de crisis, blijkt dat wanneer een bedrijf niet aan stealing thunder doet, er een groot risico is op reputatieschade.
Boeiend
Soms vrezen organisaties dat ze door een crisis zelf bekend te maken, van een mug een olifant maken. Dat ze een beperkt probleem veranderen in een crisis. Maar onderzoek toont dus juist het tegendeel. Als je een crisis zelf bekendmaakt, dan verliest die zijn aantrekkingskracht; een crisis die níet zelf bekend wordt gemaakt, wordt veel boeiender gevonden.
Wacht niet af
Geen enkele studie laat twijfel bestaan over het positieve effect van stealing thunder voor bedrijven in crisis. Wanneer je geconfronteerd wordt met een crisis, maak die dan zelf bekend. Wacht niet af. Denk niet dat je de problemen in stilte wel kunt oplossen.
Het probleem blijkt niet zozeer dat communicatiemedewerkers het nut van stealing thunder niet erkennen, maar eerder dat organisaties denken dat het in hun specifiek geval op dat specifieke moment niet zinvol is.
Op de foto: crisis bij importeur Pon, na de onthulling van Volkswagens sjoemelsoftware. FOTO: ANP
Claeys, A.-S., Cauberghe, V., & Pandelaere, M. (2016). Is old news no news? The impact of self-disclosure by organizations in crisis. Journal of Business Research, 69(10), 3963-3970.
An-Sofie Claeys is assistant professor corporate communication en crisiscommunicationdocent communicatiewetenschappen aan de KU Leuven en voert onderzoek naar crisiscommunicatie binnen het Intituut voor Mediastudies.
