Een startup beginnen is ontegenzeggelijk sexy, maar er komt zo veel meer bij kijken. Quintin Schevernels (1971) schetst dat in zijn boek Suits & Hoodies (ondertitel: Het geheim van de succesvolle startup). Want het is natuurlijk geweldig om een startup te beginnen, maar uiteindelijk lukt het minder dan één procent ook echt door te groeien en op te schalen zo blijkt uit onderzoek.
En dus gaat het bij de meeste startups mis: meer dan de helft bestaat na vijf jaar niet meer. Van de overige 50% blijft het grootste deel klein. Schevernels omschrijft het proces waarin je in Nederland eenvoudig een startup kunt beginnen. Het afbreukrisico is beperkt. Alles wat je nodig hebt is een beetje funding, een laptop, koffie bij Starbucks en ‘een hot seat bij Spaces of WeWork’. Daar zit je dan in je hoodie en met je hipsterbaard. Je bent nu ondernemer. Maar het blijft vaak in die startfase hangen. ‘Het wordt te vaak een lifestyle, terwijl je ondernemen bloedserieus moet nemen als je echt wilt slagen. Een startup naar succes managen vergt enorm veel tijd. Het is echt topsport.’
Layar
Dat ervaarde hij de laatste twee jaar zelf als CEO bij augmented realitybedrijf Layar, wat ook een startup was. Een intensieve maar succesvolle tijd, want Layar werd in 2014 aan het Britse Blippar verkocht. Dat vond Schevernels het moment om voor zichzelf te beginnen en meer bij zijn gezin met drie kinderen te zijn.
Hij begon zijn carrière in 1993 als intercedent bij Randstad Uitzendbureau, wist al jong de boardroom van TMG te halen (een prestatie op zich) en leidde als COO VNU Media mede naar een digitale transformatie. Nu bepaalt hij als investeerder, consultant en ‘public speaker’ meer zijn eigen ritme. Dus was er ook tijd voor een boek over zijn ervaringen in verschillende bedrijven.
Zeven basisprincipes
Schevernels komt in Suits & Hoodies tot zeven basisprincipes voor een succesvol bedrijf: groot dromen, vernieuwen, product, cultuur, talent, focus en funding. Hij wil het toch even benoemen: product is een enorm belangrijke. ‘Daar gaat het bij veel startups fout, omdat het product gewoon niet goed aansluit bij de behoeften. Ook al is dat een open deur, startende ondernemers lopen hier meestal op stuk.’
Wil je succes hebben richt je dan op de basics. En dat geldt echt niet alleen voor startups. Ze gelden ook voor de corporates. ‘Voor elk bedrijf geldt overigens dat iedere fase zijn eigen uitdagingen heeft, maar de basisprincipes blijven hetzelfde.’ Dus beschrijft hij in zijn boek niet alleen hoe je van een startup naar scale up kunt komen, maar ook hoe je je als corporate staande kunt houden. Bijvoorbeeld door te innoveren, zoals in Nederland Ahold, DSM en Unilever dat goed hebben gedaan en doen. ‘Maar bij corporates is het slagingspercentage grofweg net zo groot als bij de startups. Eigenlijk te verwaarlozen dus.’
Media- en marcombranche
Laten we Schevernels zeven ‘essentials’ eens toepassen op de media- en marketingcommunicatiebranche. Met zijn grote ervaring bij mediaexploitanten kan hij daar best iets over zeggen. Zo vindt hij het opvallend dat veel mediabedrijven in hun omzet-samenstelling nog enorm traditioneel zijn. ‘Het gaat daar in de basis niet zozeer mis op strategie of product, maar het begint al bij cultuur. CEO’s van mediabedrijven weten echt wel wat er speelt in hun branche en wie hun concurrenten zijn, maar dat vertalen naar keuzes is moeilijk. Waar moet je mee stoppen, welke mensen heb je nodig? Maar ook: van wie neem je dus afscheid. Ik mis bij veel Nederlandse mediabedrijven op dat vlak besluitvaardigheid, leiderschap en lef. Echt durven door te pakken.’
Maar ze zijn er wel. Hij loopt het rijtje eens af. Als eerste noemt hij Christian van Thillo, de Belgische topman van de Persgroep. ‘Dat vind ik wel een voorbeeld van een echte leider. Hij heeft keuzes durven maken. Van Thillo durft nog te investeren in print, maar vergeet anderzijds digitaal niet. Ze hebben bij de Persgroep passie voor hun merken, maar ik twijfel wel sterk aan de continuïteit.’
Ook Sanoma’s topvrouw Susan Duinhoven vindt Schevernels absoluut een leider. ‘Dat is een vrouw die keuzes maakt en de P&L (het resultaat) van een organisatie kan versterken. Bijvoorbeeld om het bedrijf klaar te maken voor verkoop. Zoals ze dat ook bij Wegener heeft gedaan.’
Hierbij houdt Schevernels het als het gaat om Nederlandse medialeiders. Internationale voorbeelden van mediaconcerns die echt een goede slag gemaakt hebben zijn voor hem het Noorse Schibsted en het Duitse Axel Springer.
Schevernels als leider
Wat voor soort leider is hij zelf eigenlijk? ‘Ik ben niet van het keihard en rücksichtlos saneren. Dat is echt niet mijn stijl.’ Hoe hij destijds zelf bij VNU Media als COO leiderschap toonde, beschrijft hij ook in zijn boek. In een paar jaar transformeerde VNU Media naar een digitaal bedrijf nadat er in 2007 een management buy-out was geweest uit The Nielsen Company, samen met private equity bedrijf 3i.
‘Bij VNU hebben we de randvoorwaarden gecreëerd waarmee we heel succesvol konden worden. In 3i hadden we een goede, betrouwbare private equity partij achter ons staan, dat scheelde wel. Toen wij de management buy-out deden was de business van VNU Media nog 90 procent print en een beetje online. Maar dat had wel veel potentieel, we hadden er veel geloof in dat we het bedrijf konden transformeren. En als je erin gelooft, moet je het plantje voldoende water blijven geven. In ons geval zorgen dat er voldoende funding naar online toe ging. Daarnaast is het essentieel dat je actief de cultuur creeert die je nodig hebt voor succes. Het was bij ons letterlijk vaak voor de groep gaan staan en vertellen: deze kant gaan we op en zo gaan we dat doen.’
Het online succes van VNU zat volgens Schevernels in de drie online titels Intermediair Online, Nationale Vacaturebank en Tweakers. Dat waren binnen VNU Media min of meer startups die alle drie succesvol door de scale-up fase werden gemanaged.
Val van traditionele media
In Suits & Hoodies laat Schevernels ook zien hoe de mediabranche door met name de dramatische terugval van advertenties het afgelopen decennium hard geraakt is. En dat is nog niet voorbij. ‘Wat er met dagbladen en magazines is gebeurd, kun je nu uittekenen bij de klassieke radio en tv. Die komen straks ook in een vrije val terecht. ‘Als je nu in control bent bij dat soort mediabedrijven dan moet je met enorme spoed gaan bedenken wat je volgende stappen zijn en die uitvoeren.’
Media- en reclamebureaus
Maar dat geldt eigenlijk ook voor media- en reclamebureaus. ‘Het businessmodel van mediabureaus is toch de verkoop van veel mediaruimte in traditionele kanalen, terwijl die advertentieomzetten teruglopen. En als je met je reclamebureau nu vooral geld verdient met TV commercials, dan moet je je echt afvragen waar je binnenkort je inkomsten mee binnenhaalt. De bureaumarkt is zeker internationaal gezien de laatste jaren heel erg gericht geweest op consolidatie en kostenreductie. Terwijl je ook nieuwe producten kunt ontwikkelen. Uiteindelijk gaat het om omzet groei en niet om kostenreductie. Ondertussen zijn er innovatievere spelers in de markt en is er concurrentie uit meerdere hoeken. Bijvoorbeeld van marktplaatsen van specialisten waar adverteerders zich nu vaker direct zonder tussenkomst van een bureau toe kunnen wenden. Ik zou niet weten waarom dat niet veel groter zou worden. In de media- en reclamebranche liggen enorme kansen en is er tegelijkertijd een enorme disruptie gaande.’
Vrijheid
Lachend zegt hij tot slot: ‘Er zullen nu wel mensen zijn die vinden dat de beste stuurlui aan wal staan, maar ik heb denk ik lang genoeg op de boot gestaan om dit te kunnen zeggen.’
Zou hij zelf nog de ambitie hebben om een mediabedrijf ‘up te scalen’? Schevernels hoeft daar niet lang over na te denken. ‘De vrijheid die ik nu heb, is me te lief. Ik heb eerlijkgezegd niet echt een plan voor de komende jaren, maar heb op dit moment niet de ambitie om weer in de board van een bedrijf te gaan zitten.’
Foto's: Suzanne Blanchard
Dit artikel verschijnt vandaag ook in Adformatie #7
