In een jaar dat de tv-markt onder zware druk staat, doet Sanoma/SBS het goed, zoals uit de laatste cijfers blijkt. Ook de tv-zenders dragen hieraan bij. De koers van Peter de Mönnink werkt, maar er zijn nog veel obstakels. De ceo over de dalende kijktijden, het imago van SBS, afrekenmodellen en de bijna zekere consolidatie van mediapartijen.
Sanoma leverde vorige week vrijdag mooie cijfers af rond het derde kwartaal en de Nederlands-Belgische tak (BeNe) draagt daar voor meer dan de helft aan bij. Ceo Peter de Mönnink (53) stippelde drie jaar geleden een marsroute uit die lijkt te werken. ‘Maar het is een marathon en geen sprint’, zegt hij in zijn kamer in Hoofddorp.
We zijn benieuwd naar zijn visie op de mediathema’s die nu spelen. Dat zijn er nogal wat. Bijvoorbeeld de druk op lokale (Nederlandse) mediabedrijven, die het tegen de grote internationale partijen moeten opnemen. Maar ook de grillige consument, die zijn eigen - soms onnavolgbare - weg gaat. 2016 lijkt in elk geval het jaar te worden van een snel dalende lineaire kijktijd.
Daar moet De Mönninks SBS ook last van hebben. Hij blijft er nuchter onder: ‘We keken met veel spanning naar hoe de zomer zou uitpakken voor onze zenders in een jaar met het EK voetbal en de Olympische Spelen. We kunnen er achteraf tevreden over zijn. We hebben in die periode logischerwijs minder geïnvesteerd in contentcreatie en zo de kosten in balans gehouden in relatie tot de opbrengsten.’
Lineaire kijktijd
Een jaar geleden zei hij in een interview met Adformatie dat hij niet geloofde dat de lineaire kijktijd zo scherp zou dalen. Nu, terugkijkend op de eerste drie kwartalen waarin de daling fors was, zegt hij: ‘De snelheid waarmee het gebeurt verbaast de hele markt, inclusief mijzelf. In september was de kijktijddaling zelfs double digit en in oktober, tot nu toe, bijna 10 procent. Dan kom je als markt in de problemen met je grp-productie. Het betekent dat er een toenemende schaarste is in de markt van grp’s, en zeker tijdens de gevraagde piekmomenten in primetime.’
De kijktijd zal de komende jaren verder dalen en dus zal die druk blijven. ‘Als dit zich zo doorzet, gaat er 10 procent per jaar af van de pakweg 1,2 miljoen grp’s die er jaarlijks in de Nederlandse markt primetime worden gegenereerd. Die spanning tussen vraag en aanbod wordt steeds groter en zal op korte termijn omslaan.’
De Mönnink verwacht daarom dat de tv-markt van een buyers- naar een sellersmarkt zal gaan. ‘Het is een theorie, maar als jij als adverteerder de tv-grp onderdeel wil laten zijn van je mediabestedingen, wordt beschikbare capaciteit een belangrijker onderdeel van de planning. Het is niet meer vanzelfsprekend dat je zelf kunt kiezen op welk moment campagnes worden uitgeleverd. De marketeer is nu nog aan zet als het gaat om het kopen van die tv-tijd. In een sellersmarkt verandert het evenwicht door de schaarste. Een economische wetmatigheid zegt: bij schaarse goederen gaan de prijzen omhoog.’
Daarbij wil hij wel opmerken dat de prijzen in de Nederlandse tv-markt het laagst zijn in Europa, na Finland en Spanje. Cpm’s voor video volgen helaas deze trend. ‘In de Nederlandse markt zien de mediabedrijven kans om zelfs met die prijzen levensvatbaar te zijn.’
Je bent tevreden over hoe SBS tot nu toe dit jaar gedijt binnen de tv-markt. Toch lijkt SBS altijd onder een vergrootglas te liggen in de media.
‘Het is en blijft een aquarium. Iedereen heeft er een mening over. En die is niet aan verandering onderhevig. Tot september hebben we een heel goede run gehad op veel aspecten. Tv is voor een groot deel dagkoersen. Ik vergelijk het weleens met een casino. Je koopt fiches: de programma’s. Die ga je inzetten in het casino dat free-to-air televisie heet. Soms win je en soms niet. Daarnaast heb je een aantal vaste waarden, dus formats waarvan je weet dat ze een hogere winkans hebben. Maar daar hangt ook een kostprijs aan. Daarin proberen we een zo goed mogelijke balans te vinden. Het doel is om onze scores te realiseren in termen van grp’s en marktpositie.’
SBS wordt daarin vaak vergeleken met RTL.
‘Dat is fascinerend. Gek genoeg in mindere mate met NPO en BrandDeli. Wij zijn geen RTL en niemand heeft dat de afgelopen jaren geroepen. Wij zouden heel graag wat minder volatiel zijn, maar zijn tevreden met onze performance. Ik zou natuurlijk een groter marktaandeel willen hebben, maar het is lastig om een beweging te creëren die je een aantal procentpunten laat stijgen. Dus ga je terug naar je doelstellingen. Een realistisch doel is dat we de grp’s die we afspreken ook daadwerkelijk leveren, en dat lukt. Zolang wij dat doen is het goed. Een strategie is niet de rationalisatie van de toevalligheid, maar er kan zomaar een perfect storm ontstaan. Je hoeft maar een of twee goede formats te hebben die enorm aanslaan.’
Toch is er in de media altijd een hogere verwachting van SBS.
‘Imago’s zijn heel hardnekkig. De beeldvorming rond SBS wordt bepaald door opvattingen van een relatief klein aantal mensen. So be it. Het wordt vervelend op het moment dat mensen ongeïnformeerd zijn en iets toch als feit brengen.’
De Mönnink doelt op een recent artikel in AD waarin stond dat SBS de komende tijd een kwart van het personeel gaat ontslaan. ‘Dat was feitelijk onjuist. Dat is niet aan de orde. Het ging om tien mensen en niet om honderdtien. Je kunt je erover verbazen dat het zomaar wordt opgeschreven. Dat deden we ook. Het is vooral vervelend voor onze medewerkers die ’s ochtends naar kantoor rijden en op het nieuws horen dat een kwart zou moeten vertrekken. Maar we hebben snel gehandeld met correcte berichtgeving en op enig moment is het dan water under the bridge. Het zal waarschijnlijk nog wel een keer voorkomen.
‘En wat dat imago betreft: mensen hebben nu eenmaal een sterke opinie over tv en alles en iedereen die op het scherm verschijnt. Het is een enorm sterke identificatie of non-identificatie. Mensen mogen van mij van alles vinden van SBS en zijn zenders, daar heb ik helemaal geen moeite mee. Het spitst zich vaak toe op SBS6, maar je moet je wel realiseren dat SBS een groep is met vier zenders en online videoplatform Kijk. De beeldvorming rond bijvoorbeeld Veronica en Net5 is weer heel anders dan die rond SBS6.’
Maar men ziet ook dat er veel gebeurt bij SBS, zoals de aanstelling van alweer een nieuwe programmabaas. Remco van Leen (ex-AvroTros, red.) begon in oktober als opvolger van Peter Lubbers, die er net een jaar zat.
‘Dat klopt, maar het zoeken naar een programmadirecteur die op het juiste moment in tijd de juiste match heeft met de materie is verschrikkelijk moeilijk. Dat betekent zeker niet dat mensen die de functie eerder hebben gehad niet competent zijn. Het gaat echt om de match. Remco van Leen is directeur content geworden en die titel krijgt hij niet voor niets, want het is breder dan alleen programmacontent. Mijn verwachting is dat we met hem ook echt invulling weten te geven aan wat ons voor ogen staat bij SBS.’
Even terug naar de grp’s en tv-omzet. Je hebt een interessante theorie over het openstellen van de onlinegokmarkt, wat waarschijnlijk in 2018 gaat gebeuren. Als die open wordt gesteld, kan dat tv weleens veel extra omzet opleveren.
‘Ja, het aannemen van de wet Kansspelen Op Afstand kan een impuls geven aan de tv-branche. In het buitenland zie je dat spelers in de betting- en gamingindustrie hun marketingbudgetten voor een groot deel op tv besteden. Al tientallen buitenlandse partijen staan in het voorportaal van de vergunningenprocedure. Als die straks gaan adverteren op tv, dan zou dat zomaar 40 tot 60 miljoen euro extra kunnen opleveren.’
Een paar jaar geleden ging het gerucht dat SBS zelf een gokzender wilde beginnen. Dat werd SBS9. Is zoiets nog een optie?
‘Dat gerucht heb ik toen wel meegekregen, maar het klopte niet. Wij gaan zo’n zender niet beginnen, want het is een heel andere kerncompetentie. Wij willen het bij onze corebusiness houden. Er zijn wel discussies over de vraag of bestaande mediapartijen in die bettingmarkt zouden moeten stappen. Ik wens ze veel succes.’
Dan naar de tijdschriftentak. Je noemt ze geen tijdschriften meer, maar merken. Hoe gaat het met die merken?
‘We zijn drie jaar geleden begonnen met het rationaliseren van het portfolio. Ik constateer met plezier dat vrijwel alle merken die wij van de hand hebben gedaan een goed huis hebben gevonden. Ook de mensen daarachter hebben in een groot aantal gevallen hun baan behouden. Daarmee zie je dat onze waardestrategie anders is dan bij anderen. Wij namen bewust afscheid van een deel van het portfolio, want wij wilden ons richten op een aantal grote merken en een selectief aantal kleine merken met veel potentie. Het succesverhaal van vtwonen is inmiddels bekend. We hebben laten zien wat je kunt doen in media-crossovers. Datzelfde hebben we gedaan met LINDA. We begonnen een LINDA.festival en LINDA.TV. Met Libelle nemen we ook die stappen. Zo verbreden we al die merken.’
Kan je meer voorbeelden noemen van die waardestrategie? Want dat is niet altijd even zichtbaar.
‘Alle merken zijn onderdeel geworden van onze programmatic buying-tak en het online videoplatform. Bijna alle merken hebben een onlinevideostrategie. Die filosofie van tijdschrift naar merk, ontwikkelt zich van branding naar bonding naar bundeling. Voorbeeld: rond het vrouwendomein zijn we de Musical Club en Theater Club begonnen. De tickets vliegen de deur uit. Of neem een samenwerking met couturier Mart Visser. De verkoop van de jurken die hij speciaal voor onze merken heeft ontworpen, gaat heel hard. Ook omdat we data zijn gaan verzamelen rond die merken, zijn we in staat identified audiences aan adverteerders te leveren. Het verzamelen, verrijken en delen van data speelt een steeds belangrijkere rol om je te kunnen onderscheiden in de markt.’
De strategie die je hebt uitgestippeld begint dus nu echt zijn vruchten af te werpen?
‘Ja, men vergeet weleens dat je eerst een visie moet ontwikkelen en vervolgens een strategie, die je weer vertaalt naar executie. Dat heeft een bepaalde incubatietijd nodig. Ik denk dat dit bedrijf gewoon een heel heldere focus heeft aangebracht. Natuurlijk lukt niet alles, maar je moet vanuit een strategie werken. En uiteraard is enig opportunisme ons niet vreemd. We houden van een beetje ondernemen binnen media.’
Je had het net over de LINDA TV-app. Daarop kon men zich abonneren voor ‘de prijs van een latte machiatto’. Maar dat gebeurde niet, terwijl wel veel mensen bijvoorbeeld wel een Netflix-abonnement nemen. Verbaasde je dat?
‘Als je het op metaniveau bekijkt: contentcreatie in video is short format of long format. Wij hebben geleerd dat subscription video on demand (SVOD) bij short format niet werkt. Dat wisten we anderhalf jaar geleden nog niet. Het blijkt wél te werken bij long format-video, maar dan moet je een ruim gevulde bibliotheek hebben. Dus Netflix scoort. De vraag is wel interessant of er naast Netflix nog ruimte is voor een andere speler. Ik kan dat niet beoordelen. Omdat SVOD voor short format video niet werkt, ga je automatisch naar AVOD, advertising driven dus. Daarbij heb je weer de vraag: gebruik je branded content of zet je prerolls in?
‘Ik denk dat we met elkaar het juiste model nog niet hebben gevonden. Want het is onmogelijk voor mediabedrijven om alleen met opbrengsten uit prerolls originele short format-creatie te financieren. Daarvoor zijn de kosten te hoog. Het gaat hierbij niet om hobbyvloggers, maar om mensen die voor een salaris werken. Dan komen we weer bij de lagere opbrengst van een cpm, die een afgeleide is van de grp. Het brengt nu niet genoeg op. Ook daar staat spanning op.’
Is het tijd voor één currency voor online en tv?
‘Nee, nog breder: het gaat om één currency voor de totale crossmediale mix. Er is alleen nog geen enkel land ter wereld waarin die single-currencyproblematiek is opgelost. We zullen vooralsnog blijven stoeien met die verschillende rekeneenheden. Maar ik zie wel men bereid is dichter naar elkaar toe te komen. Het idee leeft om een cpm-tarief per type publiek af te spreken. Dat lijkt me niet nog jaren weg. Op het moment dat je van unidentified naar identified audiences gaat, is het makkelijker. Dan komt er een currency per persoon en ga je afrekenen per gerealiseerd contact. Dan krijg je ook allerlei afgeleiden daarvan, zoals: is dit contact vertaald naar acquisitie of een bestelling?
Het echte strategische vraagstuk van veel mediabedrijven is: hoe gaan ze daar een rol in spelen? Nu zijn velen nog bezig op basis van awareness. Als je je straks op performance gaat richten, word je een bedrijf dat marketingoplossingen op basis data biedt. Tv wordt dan bijvoorbeeld addressable. Er komt dan in de markt weer een model bij en dat maakt het voor exploitanten heel lastig. We gaan nog een periode tegemoet waarin mediabedrijven hun businessmodel moeten kantelen.’
Maar krijgen mediabedrijven die tijd wel?
‘Feit is dat van de wereldwijde groei in de media honderd procent naar de GAFTA’s (Google, Apple, Facebook, Twitter, Amazon, red.) gaat. Ondertussen nemen bij de lokale mediabedrijven de kosten toe, onder andere door contentcreatie. We moeten het dus doen met een markt die een klein beetje groeit dan wel gelijk blijft. Dat levert ook hier weer een spanningsveld op. Dus zullen markten in eerste instantie wereldwijd gaan consolideren. En in Nederland zal dat ook gebeuren.’
Zie jij een aantal grote Nederlandse mediapartijen fuseren?
Voorzichtig formulerend: ‘Ik denk dat het voor de hand ligt dat er de komende jaren in de Nederlandse markt een consolidatieslag komt. De markt is contentcreatie, contentdistributie en content monetization. Distributiepartijen zijn nadrukkelijk op zoek naar bundelingstrategieën op basis van content, zoals Ziggo met Ziggo Sport en KPN met voetbal en bijvoorbeeld de dramaserie Brussel. AT&T neemt Time Warner over, Ziggo en Vodafone fuseren hier in Nederland. Distributeurs zoeken differentiatie door content toe te voegen aan hun bundel. Ik denk niet dat het voorlopig stopt.
‘Verder kan ik me voorstellen dat bedrijven die minder goed gepositioneerd zijn voor tv- en videocontent, zoals krantenbedrijven, toch schaalvergroting zoeken via allianties met partijen in hun eigen discipline of heftig gaan investeren in het opbouwen van video of OTT-competenties. Dat laatste stuit dan weer op het verdienmodel waarbij de kosten hoger zijn dan de verwachte opbrengsten vanwege het gebrek aan schaal in de Nederlandse markt.
‘Hoe het ook zij: merken blijven ontegenzeggelijk centraal staan. Op het moment dat je de binding als merk kunt vertalen naar identificatie, ben je een platform. Het gaat om relaties met de doelgroep bouwen, waarbij het merk de betrouwbaarheidsfactor is.’
Tot slot: hoe zit het met jezelf? Je kunt tevreden terugkijken op wat je hier tot nu toe hebt bereikt. Je zit hier nog wel even, toch?
Lachend: ‘In de wereld die media heet zijn ongelooflijk veel veranderingen gaande. Ik heb al vaker gezegd dat dit een marathon is en geen sprint. En ik ben nog niet per se aan het eind van mijn marathon.’
Fotografie: Jerome de Lint
