Gesprekken met ondernemers gaan dikwijls over geïnspireerd leiderschap, creativiteit en innovatie. Zij vertellen dan dat de belangrijkste problemen voortkomen uit een gebrek aan betrokkenheid en feedback, de angst om niet mee te kunnen komen in deze tijd van snelle veranderingen en de behoefte aan heldere doelen. Als we innovatie en passie nieuw leven willen inblazen moeten het werken weer menselijk maken.
Geen zwakte maar de weg naar moed.
Met Judith Budde, die ik beschouw als een autoriteit in Nederland op het gebied van de voice dialogue, had ik dikwijls contact als het om teambuilding ging. Met managementteams en ook persoonlijk gingen we op zoek naar de diverse persoonlijkheden (ikken). Een methode om op een gedurfde en snelle wijze inzicht in elkaars capaciteiten en teamgedrag te krijgen.
Met de voice dialogue methode wordt onderzocht hoe leiders zich manifesteren in hun team bij hun medewerkers, maar ook in hun sociale omgeving, gezin, partner. Zelfanalyse en groepsreflectie. Het resultaat is een bewustwording van je referentiekader en onderliggende emotie. Het geeft antwoord op de vraag hoe je denkpatroon gevoed wordt en je beeldvorming en beslissingen tot stand komen. Judith wees mij onlangs op het boek van professor Brené Brown over de kracht van kwetsbaarheid. Brown bestudeerde 12 jaar het thema kwetsbaarheid aan de universiteit van Houston. Zij stelt dat kwetsbaarheid geen teken van zwakte is maar van kracht. Het besef dat wat we weten belangrijk is maar wie we zijn is belangrijker.
Inspiratiebron.
Brown vond de inspiratie voor haar studie in een toespraak van Theodore Roosevelt van 23 april 1910. In deze toespraak, die de titel “de man in de arena” kreeg, stelt Roosevelt dat het niet de criticus is die telt, niet degene die erop wijst waarom de sterke man struikelt of wat de man van de daad beter had kunnen doen. Nee, die eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt, die tekort schiet, die desondanks probeert iets te bereiken, die zich helemaal geeft voor de zaak. De man die, als het tegenzit of als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond. Dit is volgens Brown kwetsbaarheid (ondernemerschap) ten voeten uit.
Schaamte
Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig te voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie.
Schaamtebestendigheid
Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. Maar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt het het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven wanneer je schaamte ervaart, de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van te voren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.
Ik heb niks met gevoel
In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.
Als je een fout maakt maak je die ook weer goed
Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.
Als ondernemer ben je namelijk per definitie kwetsbaar. Je moet in staat zijn met onzekerheden om te gaan. Mensen veranderen voortdurend, budgetten veranderen, directies veranderen, en het feit dat je concurrentie hebt, betekent dat je wendbaar en vernieuwend moet blijven. Je moet een visie creëren en daarnaar handelen. Dat is onmogelijk zonder kwetsbaarheid.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!