De klanten veranderen, de markt verandert, dus verandert IPG Mediabrands mee. Topman Diederik Breijer en commercieel directeur Onno Seelen over het veranderende concurrentieveld, automatisering en talentontwikkeling.
IPG Mediabrands, moederbedrijf van onder meer de mediabureaus UM en Initiative, Traffic4u en Yune, beleefde vorig jaar misschien wel het roerigste jaar ooit. Niet alleen door de acquisitie van Yune en het zakelijk succes van Initiative, dat het complete media-account van de Rijksoverheid binnenhaalde, maar vooral door alle veranderingen binnen de groep.
CEO Diederik Breijer (foto boven rechts): ‘We realiseerden ons dat als de markt snel verandert wij nog sneller moeten veranderen. Wij zijn heel erg bezig geweest om het dak te repareren. Niet omdat het lek was, maar omdat we mee moeten met onze klanten. Daarbij moet je dingen ook gewoon proberen en de flexibiliteit hebben om zaken weer aan te passen als dat nodig blijkt.’
Een van de gevolgen is dat Onno Seelen en Menno van der Steen een nieuwe en bredere functie hebben gekregen. Seelen werd chief commercial officer en Van der Steen chief data & tech officer. Seelen blijft overigens ook eindverantwoordelijk voor Magna, de inkoop-, plannings- en executieorganisatie van IPG Mediabrands, waar hij managing director was.
Ingewikkeld transformatieproces
Behoorlijk ingewikkeld, zo’n transformatieproces, zegt Breijer. ‘Klanten komen bij de voordeur binnen, zoals bij Initiative, UM, Yune of Traffic4U, en gaan daarna door de hele organisatie heen. Hoe stroomlijn je dan alles? Het is ontzettend complex geworden.’
Seelen: ‘Traffic4u is nu twee volle jaren onderdeel van IPG Mediabrands. Toen zagen we de labels veel slimmer kunnen inrichten als het gaat om kennisniveau en meedenken. Ik zie 2016 als een jaar waarin dat samenkwam.’
Breijer: ‘Bij alle investeringen moeten we wel denken: welk rendement verwachten we en wanneer? We snappen dat alles haast heeft en sneller moet. Internationaal kregen we heel ambitieuze targets mee en we hebben gezegd: 2016 wordt sowieso een goed jaar. De vraag is wel of alle investeringen die we doen, veelal in mensen, snel genoeg opleveren wat wij en zij wensen. Dat is uiteindelijk wel de makke van een beursgenoteerde onderneming: je krijgt veel ruimte om te investeren, maar de terugverdientijd is korter. Maar we hebben veel respijt, want we staan er al tien jaar heel goed op.’
Seelen: ‘We zijn eigenlijk voortdurend een bètaversie van een bedrijf. Ik hoop wel dat 2017 een wat minder intensief jaar wordt. De Rijksoverheid en T-Mobile waren lange, intensieve pitches. UM behield ondertussen Coca-Cola en de Staatsloterij en kreeg er Lotto bij. De groeitargets zijn wederom ambitieus maar de spirit en drive in het bedrijf zijn ongekend hoog.’
Met het oog op de snelle opkomst van programmatic en geautomatiseerde inkoop is er ook op het gebied van de automatisering een ‘enorme slag’ gemaakt, zeggen Breijer en Seelen. Mediabrands heeft vorig jaar veel developers aangenomen en dat zal dit jaar niet anders zijn. ‘Zeker in vergelijking met de concurrentie hebben wij stappen gemaakt’, zegt Seelen. Breijer: ‘We hebben hier mensen aangenomen die zeggen: je hebt geen idee hoe ver je voorloopt in je denken en de tools die je hebt ten opzichte van je concurrenten. Dat is mooi, want dan krijgen we een kijkje in de keuken bij de concurrent. Maar we dachten wel: als dat zo is, weet de markt dit dan wel voldoende?’
Seelen: ‘We zijn misschien wat te bescheiden. Perceptie doet heel veel en is soms moeilijk om te buigen.’
Al lijkt dat in de praktijk wel mee te vallen, gezien de zakelijke successen. Seelen: ‘Ja, al blijft prijs blijft heel dominant in pitches. Wij steken er wel bovenuit. In audits scoren wij altijd goed en beter dan andere partijen. Wij verliezen geen pitches op basis van pricing.’
Tekst loopt door onder de foto
Over audits gesproken, jullie maken je wel zorgen over de rol van auditpartijen als Accenture en Ebiquity.
Seelen: ‘Adverteerders betalen veel geld voor audits. Accenture en Ebiquity gebruiken vervolgens die data om hun benchmark te verrijken en daarmee de markt op te gaan om nieuwe partijen aan zich te binden. Kortom, de toegevoegde waarde van hun bedrijf wordt door hun eigen klanten bepaald en betaald. Daar komt nog bij dat steeds meer adverteerders zich aansluiten bij een auditpartij. En geloof me, niet iedereen kan scherper zitten dan de benchmark. Voor de goede orde, ik snap een adverteerder die miljoenen uitgeeft echt wel. Ik loop er niet voor weg want nogmaals, onze resultaten zijn uitstekend. Maar het kan niet zo zijn dat onze eigen prestaties uiteindelijk tegen ons gaan werken.’
Breijer: ‘Accenture koopt nu ook zelf bureaus op en stapt daarmee in hetzelfde domein als waarin wij zitten. Het platform van media-adviesbureaus PMA maakt zich daar zorgen over. Je bent het een of het ander. Accenture loopt op twintig klanten door al onze boeken, templates en data. Maar zo langzamerhand worden ze een concurrent. Dit zijn namelijk ook de partijen die pitches begeleiden of binnen niet al te lange termijn eenzelfde adviserende rol vervullen als wij. Dit klopt simpelweg niet. Het wordt tijd dat we ook deze ‘elephant in the room’ benoemen.’
Seelen: ‘Auditpartijen gaan bepalen of wij het goed hebben gedaan. Maar klopt hun benchmark wel? Wordt de auditpartij zelf weleens ge-audit? Niet dus. Ze kunnen een fout maken en een analyse naar een klant sturen die ik niet kan checken, maar ik mag het wel uitleggen. Dat kan je een klant kosten, terwijl de fout bij hen ligt.’
Breijer: ‘Dat is min of meer bij Specsavers gebeurd, dat klant was bij UM. Wij kregen jaarlijks een geweldige evaluatiescore van ze en we kwamen uitstekend uit de audits. Vervolgens gaan zij – aangespoord vanuit het hoofdkantoor - pitchen en komt Mediacom om de hoek kijken met een prijs die substantieel lager ligt. Terwijl wij echt zeer goede prijzen hadden. Totale waanzin. Ineens geldt wat de gek roept.’
Waarom denken jullie dat merken voor jullie kiezen?
Breijer: ‘Daar zijn ongetwijfeld diverse redenen voor, maar je moet ook constateren dat er in ons concurrentieveld veel is gebeurd: bij Publicis One en OMG is er intern veel intern veranderd waardoor ze maar beperkt meededen aan het grote pitchspel. Dat geldt in mindere mate voor Dentsu Aegis Network: een prachtige club, maar wel met een duidelijke focus op digitaal, waardoor bijvoorbeeld Vizeum en Carat in het pitchgeweld ook minder in de melk te brokkelen hebben gehad. Daardoor zijn het de laatste tijd bijna altijd GroupM en wij geweest. We hebben nu de nodige keren van ze gewonnen.’
En dat voelt lekker, van GroupM winnen?
Breijer: ‘Nou, eerlijk gezegd, dat mocht ook weleens. Al zijn ze daar wel een tikkie rancuneus, heb ik gehoord. Maar het is ook logisch: zij zijn de grootste, dus dan heb je ook de meeste klanten te verliezen. Ik heb me eraan geërgerd dat GroupM een rechtszaak aanspande toen Initiative het hele overheidsaccount won. De manier waarop dat is gegaan en hun inhoudelijke argumentatie getuigen van misplaatse arrogantie. Verliezen hoort er nu eenmaal bij. Dat gaat ons ook wel weer een keer overkomen. Alles is immers cyclisch. Julius Minnaar (baas van Dentsu Aegis Network, red.) belde me op toen wij de overheid hadden gewonnen en zei: ‘Damn, hier baal ik van, maar gefeliciteerd’. Dat vind ik mooi.’
Seelen: ‘De mediabureaus van GroupM strijden ook intern tegen elkaar. Mediabrands is letterlijk als een familie van bedrijven georganiseerd. Er is dus geen interne stammenstrijd. We gaan niet achter elkaars klanten aan en als de prijs honderd is, gaat de ander er niet voor zestig in. Dit wil overigens niet zeggen dat er tussen Initiative en UM geen sprake is van een gezonde concurrentie. Maar dat is dan een strijd die bijvoorbeeld gaat over kennis en kwaliteit. Zo houd je elkaar scherp. Uiteindelijk hebben we maar één doel: zoveel mogelijk adverteerders helpen bij het realiseren van hun communicatiedoelstellingen in de volle breedte’
In dat licht moet ook de overname van Yune worden gezien, die in januari bekend werd gemaakt. Breijer: ‘Met UM Studios en Initiative Tomorrow zitten we goed met creatie binnen de groep, maar we lopen vaak tegen productievragen aan. Het is dan logisch dat je dat erbij trekt, zeker daar waar content creatie en video in het bijzonder een vlucht nemen. Daarnaast wilden wij een stap zetten met contentmarketing, want dat moest sneller ontwikkeld worden.
Vroeger zou je dan zeggen: ik begin zelf een bureau of ik investeer meer en langer in een afdeling, maar dat zou ik nu niet zo snel meer doen. De lat ligt nu zoveel hoger, qua professionaliteit, volwassenheid en denken. Acquisities zijn dan een manier om sneller een bepaald niveau te bereiken. Traffic4u paste daarin en Yune ook. Daarbij was de klik met Pablo van den Berg en Robert Doggers heel goed. Een prachtige chemie.’
Tekst loopt door onder de foto
Wil je elk jaar een acquisitie doen?
Breijer: ‘Nee niet per se, om de simpele reden dat we anders te hard groeien in dit complexe wereldje. We moeten eerst de tent op orde krijgen en dan de volgende stap zetten. We zijn nu wel in België aan het kijken. Daarover later meer.’
Belangrijkste ontwikkeling in de mediabureaubranche is volgens Breijer programmatic en geautomatiseerde inkoop en de implicaties die dit heeft. ‘Neem adresseerbare tv. Wij hebben al veel tools om onder andere de correlatie van tv en web te meten. Het wordt zo langzamerhand een beetje onnozel als je kijkt naar de manier waarop je afrekent of inkoopt en hoe tv wordt gerapporteerd. Radio, outdoor en tv zie je al stappen maken in programmatic. Dat is niet tegen te houden. De slag waarbij driekwart van dit pand geautomatiseerd gaat inkopen, komt denk ik de komende twee jaar.’
Transparantie in de branche
Een ander issue is natuurlijk de transparantie van de geldstromen of een gebrek daaraan. Breijer noemt in dit verband Marc Pritchard, marketeer bij Procter & Gamble. ‘Hij zei dat ze willen doorpakken op een aantal punten die ze in de loop van het jaar gaan doorvoeren: een grondige review van alle mediabureaucontacten, plus aanbevelingen voor het gebruik van door de industrie gestandaardiseerde metrics, fraudebescherming en derdepartijverificatie. Als je je daar als bureau niet aan voldoet, ben je gezien. Hij heeft hartstikke gelijk. Wij lopen ook tegen die problemen rond transparantie aan, want het is heel moeilijk om een keten te bewaken waar we slechts deels voor verantwoordelijk zijn. Het is een vervelende maar terechte discussie.’
Wat doen jullie zelf aan dat ‘bewaken van de keten’?
Seelen: ‘Misschien wel luisteren naar de nieuwe generatie. Twee jaar geleden hebben we besloten om mensen zelf op te gaan leiden. We zijn schoolverlaters zwaar gaan screenen en kiezen elk jaar een aantal mensen uit die meelopen in een opleidingstraject met diverse examens. Met het schrijven en verdedigen van een scriptie ronden ze hun eerste jaar af. Dit jaar staat de derde lichting klaar. Als het niet goed is, bedanken we je en gaan we met iemand anders verder. We koppelen ze ook aan ervaren mensen uit het vak om mee te praten en vooral van te leren. Dat kunnen exploitanten zijn maar ook adverteerders. Daarnaast worden ze gedurende het hele traject begeleid door een persoonlijke coach.’
Breijer: ‘Het is een schoolvoorbeeld van hoe wij anders proberen om te gaan met onze cultuur en, sorry voor het modewoord, de millennials. Binnen onze organisatie is ruim 60 procent millennial, dus wilden we beter begrijpen wie we als familie willen zijn en wat ons nu verbindt. We hebben om die reden een organisatiebreed intern programma opgezet. Veel mensen hebben vaak andere verwachtingen dan bijvoorbeeld het management. Het doel is misschien hetzelfde, de weg erheen is een andere.’
Wat dat concreet inhoudt? Breijer: ‘In het programma hebben we vijf centrale thema’s bepaald. Iedereen praat mee. Er zijn vier interne ‘doelgroepen’ gedefinieerd, bijvoorbeeld de groep collega’s die pas twaalf maanden bij ons werkt. Elk team bestaat uit tien personen en gaat met het thema van die maand aan de slag. On de twee weken worden drie mensen uit elke groep vervangen, zodat er doorstroming is. Aan het einde van de maand wordt elk thema afgesloten en zetten we in werking wat collectief is afgesproken.
We laten dit intensieve programma extern begeleiden en eind juni zijn we klaar, vlak voor de verhuizing naar ons nieuwe pand. Mooi symbolisch. In de hoop dat we dan veel duidelijker hebben wie we zijn, wat ons gezamenlijk verbindt en wat we moeten veranderen om dat doel te bereiken.’
Seelen: ‘Veel investeren in mensen dus. Niet van hogerhand opleggen hoe we het zien of wat we willen. We hebben een bedrijf met allemaal slimme mensen die veel ideeën hebben. Zij krijgen nu de kans om gezamenlijk de koers van IPG Mediabrands te bepalen. Uiteindelijk met maar één doel: being the best company ever! Het geeft een prachtige dynamiek. En als je het mij vraagt zijn we heel hard op weg om die doelstelling te realiseren.’
Foto's: Suzanne Blanchard
