Hoe komt het dat Nokia, Hema en V&D zichzelf niet opnieuw kunnen uitvinden?

Door Jurriaan Tas, Nico Kamminga en André Mooij*

Managers zijn grootgebracht met de gedachte dat druk van buiten nodig is om een organisatie te laten veranderen. Dat klopt wel, maar daar blijkt een grens aan: als de druk zo groot wordt dat er angst in de organisatie kruipt vindt vaak het tegenovergestelde plaats. Dan neemt de bereidheid om te veranderen juist alleen maar af. Onder druk wordt alles hard. Hoe komt het dat bedrijven de bakens niet kunnen verzetten en meer van hetzelfde blijven doen?

Alcoa: veiligheid op de werkvloer
Er zijn natuurlijk uitzonderingen. Zo schetst Charles Duhigg in zijn boek ‘The Power of Habit’ een mooi voorbeeld van ‘reframing’. Paul O’Neill (inderdaad, de minister van Financiën onder de oude George Bush) treedt aan als CEO van aluminiumgigant Alcoa. Het gaat slecht met het bedrijf en het heeft een inmiddels bedenkelijke reputatie vanwege het floppen van nieuwe producten. Bij zijn eerste speech voor beleggers krijgt O’Neill de zaal stil door niet te beginnen over marges en kosten, maar over veiligheid op de werkvloer. Een jaar na zijn geruchtmakende speech behaalde Alcoa de hoogste winst uit haar geschiedenis. Hoe dat kan? Daarover straks meer.

Blijf in de gebaande paden
Recent hebben we kunnen zien dat bedrijven als KPN, Nokia, Hema, V&D en Halfords niet in staat zijn om zichzelf opnieuw uit te vinden. Opmerkelijk is dat, hoewel de druk om te veranderen enorm was, die druk er niet voor heeft kunnen zorgen dat ze echt uit een ander vaatje gingen tappen. Integendeel, ze bleven hardnekkig doen wat ze altijd al deden en zochten hun heil in massaontslagen en kostenreducties. Dat organisaties vaak met open ogen hun eigen ondergang tegemoet gaan is te verklaren met behulp van recente inzichten in de werking van het menselijk brein.

Rationeel denken?
Managers zijn opgeleid om op basis van rationele afwegingen beslissingen te nemen. Ook als de organisatie onder druk staat. We onderzoeken de markt, analyseren het gedrag van klanten, meten de tevredenheid van medewerkers en screenen de bedrijfsprocessen op doorlooptijden en efficiency. En als de markt er om vraagt zetten we een rationeel veranderingsproces in dat onze organisatie in staat stelt relevant te blijven voor klanten en aantrekkelijk te blijven voor investeerders.

Tenminste, dat denken ze. Want in de praktijk blijkt dat er van al die gedegen, rationele, op basis van onderzoek tot in detail uitgewerkte plannen niet veel terecht komt. Dan krijgt bijvoorbeeld de opkomst van internet of ‘de crisis’ de schuld van de ellende, maar meestal speelt er veel meer. Wanneer namelijk de druk om te veranderen zeer groot wordt, neemt het gevoel van onzekerheid in de organisatie toe. In eerste instantie bij het management, omdat daar het eerst duidelijk wordt hoe hoog de urgentie is. En men zich realiseert dat eerdere pogingen tot herstel blijkbaar weinig succes hebben gehad. De onzekerheid  bij het management besmet vervolgens de rest van de organisatie, want die heeft daar een feilloze neus voor. Ook omdat de gemiddelde medewerker zelf allang aanvoelt dat het niet goed gaat.

Het roer moet om maar het lukt niet. Waarom is het management niet in staat om de juiste beslissingen te nemen? En waarom lukt het niet om de medewerkers mee te nemen in een proces van verandering? Dat komt in belangrijke mate doordat we geleerd hebben onze beslissingen op rationele afwegingen te baseren, zoals kostenreductie en nog efficiënter werken. Besluitvorming en gedrag worden echter vooral bepaald door processen waarvan we ons niet bewust zijn. Deze worden dominanter naarmate de druk om te veranderen stijgt en de angst binnen de organisatie toeneemt.

Twee systemen in ons hoofd
Slechts een kleine minderheid van onze beslissingen is gebaseerd op logisch denken. Meer dan 95 procent van de beslissingen nemen we onbewust. Intuïtief, zonder nadenken, gebaseerd op gewoonten, oude ervaringen en emotie. Volgens Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman heeft de evolutie er voor gezorgd dat ons brein werkt met twee systemen. Een rationeel reflectief systeem dat gebaseerd is op logisch denken en een emotioneel reflexief systeem: de automatische piloot. Die automatische piloot staat altijd aan. Het is ons oermechanisme om te overleven  en is daarom bepalend voor de meeste beslissingen die we nemen.  Dit intuïtieve snelle circuit werkt met 'frames', vaste gedachtepatronen en gewoontes die deels zijn aangeboren (schrikken bij een knal) en deels zijn aangeleerd (bezuinigen als het niet goed gaat).

Logisch denken gebeurt achteraf
Het andere, rationele circuit zorgt voor logisch denkvermogen. Dit circuit gaat helemaal niet vanzelf aan het werk, kost relatief veel energie en werkt nogal traag. Het is een relatief recent product van de evolutie dat we maar zelden inschakelen. Vaak gebruiken we het rationele circuit zelfs uitsluitend om de reeds intuïtief genomen beslissing te rechtvaardigen, zonder dat we het door hebben. Energiebesparing is een belangrijke verklaring voor dat schaarse gebruik. Onze hersenen nemen slechts 2 procent van ons lichaamsgewicht in beslag maar consumeren wel ongeveer 25 procent van onze energie. Voor meer rationeel denkvermogen ontbreekt, zo lijkt het, simpelweg de brandstof. Dat verklaart deels waarom het zo moeilijk is om dingen anders te doen, ook al begrijpen we rationeel donders goed waarom dat beter zou zijn.

De automatische piloot
De automatische piloot is ons overlevingsmechanisme. Helaas belemmert het soms ook effectieve rationele besluitvorming, juist en vooral in situaties die we als bedreigend ervaren. Drie mechanismen spelen daarbij een rol:

1. Frames bepalen ons handelen
Van frames, zowel aangeboren als aangeleerd, vragen we ons niet af of ze kloppen. Het zijn mechanismen die verankerd zijn in het ‘oerdeel’ van onze hersenen. Het ‘oerbrein’ instrueert ons om terug te vallen op de oude, vertrouwde routine, want dat kost minder energie. Dus gaan we als managers kosten reduceren omdat we dat onder dezelfde omstandigheden altijd doen. Kahneman benoemt nog een aantal van dergelijke, onbewuste mechanismen (‘frames’), zoals bijvoorbeeld WYSIATI (‘what you see is all there is’, ofwel 'je kijkt niet verder dan je neus lang is),  'the optimistic bias' (onwelgevallige informatie wordt ontkend) of  'irrationele vasthoudendheid' (eenmaal ingezet kan een project niet meer worden gekeerd, ongeacht nut, inzet of kosten).

2. Het fight/flight mechanisme
Onze automatische piloot beoordeelt tevens signalen op gevaar (fight/flight) en op beloning (lust). Dat wij hier gevaar als eerste noemen is bewust: het gevarengebied in onze hersenen is namelijk actiever dan het lustgebied en signalen van gevaar komen dan ook veel sterker in onze hersenen door. Toen we nog in berenvellen liepen en de wereld één grote bron van gevaar was overleefden we dankzij het fight/flight mechanisme. Ook nu beïnvloedt het nog steeds ons gedrag en veroorzaakt het bijvoorbeeld onbewuste gevoelens van weerstand tegen veranderingen die gepaard gaan met angst en stress.

3. Zien is doen
Naast de aloude sturing op energiebesparing, gevaar en lust heeft de evolutie voor nog een bijzondere reflex gezorgd. Het bleek niet bevorderlijk voor de overlevingskansen van onze soort wanneer ieder individu eerst zelf de beer moest waarnemen voordat z’n ‘fight/flight’ mechanisme werd ingeschakeld. Daarom hebben onze hersenen een uiterst succesvol probeersel van de natuur geadopteerd: spiegelneuronen.  Deze helpen ons om emoties en reacties van anderen te ervaren alsof het onze eigen emoties en gedrag zijn. Als iemand wegrent, gaan we er, dankzij de spiegelneuronen, gewoon achteraan zonder zelf eerst vast te hoeven stellen dat gevaar dreigt. Deze spiegelneuronen beïnvloeden sterk ons collectieve intuïtieve denkvermogen. Inderdaad, we reorganiseren, bezuinigen en ontslaan mensen vooral ook omdat we het anderen zien doen. Want zo hoort dat nu eenmaal. En daarom verzetten medewerkers zich collectief als de veranderingen als bedreigend worden ervaren. Angst is besmettelijk!

Nieuwe inzichten om te kunnen veranderen
Nu we weten dat 95 procent van ons handelen onbewust gebeurt wordt duidelijk dat onze rationele onderzoek- en planningsmethodes slechts 5 procent’ van ons denkvermogen aanspreken. Wat kunnen we dan met die ‘automatische’ 95 procent? Zijn er manieren om de werking daarvan in kaart te brengen en te beïnvloeden? Naast de inmiddels breed bekende MRI-scans, waarmee een kijkje in de hersenen kan worden genomen, zijn er de afgelopen 10 tot 15 jaar in de neuropsychologie inzichten ontstaan die voor een doorbraak zorgen. Ook voor wat betreft het begrijpen en beïnvloeden van de ‘frames’, de gevaar- en lustsignalen en het kopieergedrag die zo bepalend zijn voor onze acties. Deze inzichten helpen mensen die het willen om ook te kunnen veranderen. Een prima uitgangspunt vormt het door de Amerikaanse neurowetenschapper David Rock ontwikkelde SCARF-model.

SCARF-model als leidraad
SCARF staat voor Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. David Rock toont aan dat onze gevaar- en lustcentra ook bij psychologische signalen geactiveerd worden. Bij bedreigende veranderingen in onze werkomgeving functioneert ons ‘fight/flight’ mechanisme dus op een soortgelijke manier als wanneer we een beer tegenkomen in het bos. Wanneer de SCARF-elementen dreigen af te nemen veroorzaakt dat een reactie van afkeer en weerstand, terwijl de verwachting van toename van de SCARF-elementen een beloningsgevoel en vertrouwen creëert. Het gevaarcentrum blijft daarbij dominant, dus bij veranderingen nemen mensen vooral ‘dreigende afnames’ waar: minder zekerheid, verlies van status of autonomie, zorg om buiten de groep te vallen en een gevoel oneerlijk behandeld te worden. Je doet enorm je best, en dan eist je werkgever zomaar dat je 6 procent van je salaris inlevert. Zonder dat daar enige zekerheid tegenover staat!

Succesvol ‘reframen’ met SCARF
Wie zijn doelgroep tot verandering wil brengen kan deze SCARF-elementen bewust inzetten. Belangrijk is dat ‘verliesframing’ (gevaar) domineert boven ‘winstframing’ (beloning): als eerste moet verlies van status, zekerheid, autonomie, verbondenheid of rechtvaardigheid voorkomen worden. Pas als het ‘verliesframe’ ontmanteld is kan overgegaan worden tot het aanbieden van een belonend ‘winstframe’; toename van status, meer zekerheid, grotere verbondenheid, meer eerlijkheid. Uit een vervolgonderzoek van David Rock blijkt dat 'Certainty' en 'Relatedness' de meest dominante factoren van het SCARF mechanisme zijn (46 en 27 procent) en dat de leeftijdsgroep tussen 26 en 55 jaar daar het meest gevoelig voor is.

Alcoa: voorbeeld van ‘reframing’
Het eerder genoemde Alcoa is daar een mooi voorbeeld van. De aanpak van de nieuwe CEO Paul O’Neill past naadloos in de theorie van David Rock: hij ontmantelde eerst de cultuur van angst en stress door niet opnieuw te hameren op kostenreducties of te dreigen met ontslag. In plaats daarvan verlegde hij de focus naar een onderwerp dat de medewerkers zeer aansprak omdat het direct effect had op hun eigen welzijn: veiligheid op de werkvloer. Dat leidde tot een groter gevoel van verbondenheid (‘we zorgen beter voor elkaar’), van status (‘we tellen weer mee’) en van autonomie (‘hier kunnen we over meepraten’). In het verlengde daarvan schoot ook de motivatie omhoog. Omdat de aandacht voor veiligheid geen ‘trucje’ was maar een serieus programma, veranderde de attitude van de medewerkers. Niet alleen de veiligheid verbeterde, maar het collectieve bewustzijn van kwaliteit en de trots van goed geleverd werk groeide in hetzelfde tempo mee.

Van willen naar kunnen veranderen
Het voorbeeld van Alcoa laat zien hoe het ook kan. Eerst moet de aandacht naar het wegnemen van angst, want angst is ontzettend dominant en drijft mensen er toe om te blijven doen wat ze altijd al deden. Zo maakt angst het bijna onmogelijk om een organisatie onder zware druk een andere richting op te krijgen. Meer aandacht voor de invloed van het onbewuste op besluitvorming en gedrag is noodzakelijk om niet in deze val te trappen. Managers en medewerkers maken immers onbewust allemaal hun eigen SCARF-analyse, waarbij ze eerst kijken naar wat ze dreigen te verliezen en dan pas naar wat ze kunnen winnen.

Hanteer deze SCARF-elementen daarom bewust : Eerst de ‘angstkant’ adresseren zodat mensen daarna open staan voor de ‘winstkant’. Net zoals bij Alcoa.

Moed nodig om anders te denken
Dit klinkt allemaal eenvoudig, maar dat is het natuurlijk niet. Want anders zouden al die mooie bedrijven en merken niet in de problemen komen. Om het roer om te gooien moet je het belang van het onbewuste en van emoties van jezelf en dan van de medewerkers durven erkennen. Dat vraagt moed en tijd om juist wel te luisteren naar dwarsliggers en andersdenkenden en samen met hen de SCARF-analyse te maken: waar zit de angst voor verlies? Wat we kunnen doen om die zorg te verminderen? Welke positieve SCARF-factoren zijn haalbaar? Dat vraagt, om met Kahneman te spreken, om “slow thinking" door het bewust inschakelen van het reflectieve denkvermogen.

De beloning kan groot zijn. Zoals de ontdekking dat meer angst zaaien door nog meer bezuinigingen aan te kondigen verlammend werkt.  En dat je de organisatie wel degelijk uit een totaal ander vaatje kunt laten tappen, als je de mensen maar aanspreekt op wat hen werkelijk bezig houdt. Stuur op geluk. En op inkomsten in plaats van kosten. Dan ontstaat dankzij onze spiegelneuronen weer beweging, want ook positieve emoties zijn besmettelijk.

Door warmte wordt alles weer vloeibaar!

* Jurriaan Tas is marketingconsultant op het gebied van (product-) innovatie en doet er onderzoek naar bij de Nyenrode Business University. Tevens is hij auteur van het boek “Zoiets Verzin Je Niet” over de alledaagse dilemma’s van innovatie; Nico Kamminga is Register Marketeer (RM) en actief op het gebied van creatieve strategie ontwikkeling en implementatie. André Mooij is psycholoog en consultant. Hij is één van de oprichters van De Beuk Organisatie advies. Als psychotherapeut hield hij zich vooral bezig met groepstherapie en angststoornissen. Als consultant begeleidde hij cultuurveranderingsprocessen binnen organisaties. Tegenwoordig is hij vooral actief bij het coachen van managers en bestuurders.