Dit is wat je moet doen als je gemotiveerde medewerkers wilt

[door Marjan Haselhoff]

Heb je als leidinggevende wel eens te maken met weerstanden in je team? Werk je met ongemotiveerde medewerkers die niet betrokken zijn en niet die extra inzet tonen die je zo graag zou willen?

Grote kans dat jij als manager (en waarschijnlijk het hele management in jullie organisatie) te weinig verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen (de drie V’s) geeft aan je medewerkers.

Enorm betrokken

Mijn filosofie is dat een medewerker pas gaat opbloeien, gaat excelleren, als hij of zij zijn of haar talenten volledig kwijt kan en veel verantwoordelijkheid krijgt werkzaamheden op zijn of haar manier te doen. Een medewerker voelt zich dan enorm betrokken en de kans wordt heel groot dat deze persoon zich extra zal inzetten voor zijn of haar werk.

Bedenk maar eens voor jezelf wat jouw ideale manier van werken is. Wanneer voel jij je betrokken en ga je een stapje extra doen? Is dit wanneer je veel verantwoordelijkheid en vrijheid krijgt of juist weinig? Een inkopper zul je misschien denken. Toch gaat het hier vaak mis. Leidinggevenden staan, onbewust, te weinig stil bij wat mensen werkelijk tot actie en bloei aanzet. En mocht dit wel helder zijn dan is het de vraag of je wel echte vrijheid en verantwoordelijkheid durft neer te leggen bij je team. Want dat vraagt veel van jou als leider.

Voorbeeld

Piet is teamleider van een groep van productiemedewerkers binnen een technische organisatie. Er moet flink bezuinigd worden. Piet heeft allerlei plannen uitgedacht hoe deze bezuinigingen vorm te geven. Aangezien hij draagvlak wil voor zijn plannen, legt hij ze voor aan zijn medewerkers. Ze mogen allemaal hun mening geven en meedenken, en dan zal hij uiteindelijk een beslissing nemen. Na deze inventarisatieronde en het nemen van de beslissing door Piet, blijkt dat een deel van de mensen niet blij is met de uitkomst omdat zij een ander idee hadden. Hetgeen tot weerstand leidt, waardoor de sfeer te snijden is.

Schijnmeedenken

Wat is hier aan de hand? Piet heeft uiteindelijk zelf een beslissing genomen en zijn mensen daarmee niet het gevoel gegeven dat ze ook echt mee mogen denken en beslissen. Het is schijnmeedenken.

Vele malen effectiever is om de beslissing door een groep medewerkers te laten nemen. Op deze manier hebben ze het gevoel gehoord te worden. Ze worden serieus genomen omdat ze verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgen. Zeker; dat kost meer tijd. Maar wat is effectiever op lange termijn? Een gedragen beslissing dat tot commitment leidt of een opgelegde beslissing waar velen niet achterstaan?

Belemmerende overtuigingen

Voor veel managers gaat het een stap te ver om beslissingen door het team te laten nemen. De volgende belemmerende gedachtes spelen daarin vaak mee: ‘ik heb geen tijd om zo lang te wachten’ of ‘wat is mijn rol als manager dan nog?’ Dergelijke belemmerende overtuigingen zorgen ervoor dat jij jezelf niet uitdaagt anders leiding te geven. Je zit waarschijnlijk vast in een patroon en durft niet te ervaren wat een andere aanpak oplevert. Terwijl je wel ziet dat je huidige aanpak niet tot meer motivatie van werknemers leidt.

Ricardo Semler

Beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie neerleggen begint met het geven van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler heeft dit gedachtegoed volledig doorgevoerd in zijn organisatie. Met succes! Het vergt alleen een heel andere mindset van jou als leidinggevende.

Geleid door angst

Piet was bang dat als hij los zou laten, hij geen toegevoegde waarde meer heeft en er niet meer toe doet. Een angst die alleen maar in zijn hoofd zit en nergens op gegrond was. Toen Piet ontdekte dat hij geleid werd door deze angst en hij dus zelf de groei van zijn team in de weg zat, begon hij beetje bij beetje echte verantwoordelijkheid te geven. Hij liet steeds meer beslissingen door zijn team nemen. Het mooie was, dat hij ontdekte dat ze met ideeën kwamen die hij zelf niet bedacht zou hebben. Waarom? Omdat zijn team de kennis van de werkvloer heeft en heel goed weet wat beter en anders kan. Dit had hij enorm onderschat.

Extra stappen

Het mooie van deze aanpak was dat zijn team veel meer betrokken en gemotiveerd raakte. Daarnaast zetten zijn medewerkers extra stappen om ervoor te zorgen dat de bezuinigingen efficiënt en effectief werden doorgevoerd.

Zo transparant mogelijk

Verantwoordelijkheid en vertrouwen geven begint met zo transparant mogelijk zijn. Je zult open en eerlijk moeten zijn over alles wat er speelt in de organisatie. Pas dan krijg je vertrouwen terug. Voor Piet was dit een eyeopener. Hij ontdekte namelijk dat hij onbewust een belemmerende gedachte had dat informatie macht geeft en dat dit zijn toegevoegde waarde zou vergroten. Je toegevoegde waarde als manager zit echter veel meer op procesniveau en veel minder op het nemen van inhoudelijke beslissingen. Je bent van onschatbare waarde als jij je mensen het gevoel geeft dat ze gewaardeerd worden, vertrouwen krijgen en werkelijk beslissingen mogen nemen over waar zij expert van zijn.

3 stappen

Het stappenplan naar het geven van de drie V’s (vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid):

Stap 1: Bedenk eerst of je de intentie hebt om deze drie V’s in te voeren in je werk. Het mag namelijk geen trucje zijn maar moet een levensfilosofie zijn waarvan je gelooft dat dit werkt. Het vraagt een enorme mindshift in denken en een onderzoek naar je eigen belemmerende patronen.

Stap 2: Onderzoek welke belemmerende patronen en gedachtes jij hebt die ervoor zorgen dat jij de drie V’s nog niet volledig durft te geven.

Stap 3: Bedenk wat het ergste is wat er kan gebeuren als jij je oude vertrouwde patroon loslaat. Ofte wel; wat wil je niet voelen? Accepteer vervolgens deze angst en maak ruimte voor helpende patronen en gedachtes.

Marjan Haselhoff is oprichter en eigenaar van BuroKracht.