[Door Michiel van Delden, C-Suite Leadership Communication]
Bij communicatie over de strategische koers van organisaties blijkt vaak dat er een flinke kloof zit tussen de top en de vloer. Dat is niet alleen een kwestie van communicatie. Er ligt vaak een belangenconflict onder. Hoe ga je daar als communicatieprofessional mee om?
Een ceo presenteerde na lang voorbereiden eindelijk zijn nieuwe strategische koers op een grote interne bijeenkomst. De reacties waren best positief maar ook wat lauw. 'Mooie ambities maar wanneer wordt er nu eens iets gedaan aan de systemen, de interne samenwerking, de bureaucratie…'
De ceo was toch een beetje teleurgesteld. Waarom waren zijn mensen niet enthousiaster en zagen ze ‘the big picture’ niet?
Strategische paradox
Een typisch geval van wat ik de strategische paradox noem: Managers maken een langetermijnstrategie maar ze zijn vooral bezig met kortetermijnresultaten. Hun medewerkers realiseren deze kortetermijnresultaten maar maken zich vooral druk over problemen op de lange termijn. Daardoor sluit communicatie over de koers vaak niet aan bij de werkelijkheid van medewerkers.
Managers moeten snel scoren
Een belangrijke oorzaak van de kortetermijnfocus van managers is de druk van externe stakeholders. Dat zien we niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen maar ook bij andere bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstellingen. Ze worden kwartaal op kwartaal kritisch gevolgd door investeerders, belangenbehartigers of volksvertegenwoordigers die bij de minste tegenvaller om consequenties roepen.
Het is dus vrijwel niet te voorkomen dat een fors deel van de managementtijd wordt geïnvesteerd in kortetermijnresultaten. Dat wordt nog eens versterkt door de gemiddelde verblijfstijd van senior-managers in een functie: high potentials denken in carrièrestappen van een paar jaar. Zij hebben er dus persoonlijk belang bij om zich te richten op zaken waarmee ze binnen afzienbare tijd succesvol kunnen zijn.
Medewerkers willen dat het 'lekker loopt'
Daarmee hebben zij een ander belang dan de medewerkers die de dagelijkse routines van de organisatie uitvoeren. Die vervullen vaak langere tijd dezelfde functie en willen vooral dat het 'lekker loopt’. Zij hebben de kennis van producten en processen en hebben vaak duidelijke ideeën over wat er structureel zou moeten veranderen om tot betere prestaties te komen. Helaas betreft dat meestal geen ‘quick wins’ maar eerder investeringen in systemen of verbetering van de samenwerking tussen afdelingen. Zaken met een onzekere business case of een lange realisatietijd.
Zie daar de kloof. De ceo in het voorbeeld sprak over de zaken die vanuit zijn perspectief de grootste prioriteit hebben. Omdat hij gelooft dat die binnen zijn tijdshorizon de resultaten opleveren waarop hij wordt afgerekend. De medewerkers misten in zijn verhaal de zaken die vanuit hun perspectief prioriteit zouden moeten krijgen. En beide partijen bleven zitten met het gevoel dat deze communicatie niet effectief was.
Mind the gap! 3 adviezen
Hoe moet je hier als communicatieprofessional mee omgaan?
1. In de eerste plaats is het belangrijk om jouw management bewust te maken van dit verschijnsel. Je kan je niet mengen in het bepalen van prioriteiten, maar je kan er wel voor zorgen dat managers begrijpen dat zij een ander perspectief hebben dan hun medewerkers. Mind the gap!
2. Ten tweede zorg je dat de leiding al in een vroeg stadium in dialoog gaat met medewerkers over de koers en de prioriteiten. Het liefst voordat de definitieve plannen breed gelanceerd worden. Dit leidt er vrijwel altijd toe dat beide partijen meer begrip krijgen voor elkaars werkelijkheid. En ik heb vaak gezien dat hierdoor de problemen waar medewerkers aandacht voor vragen daadwerkelijk op de agenda komen.
3. Tot slot is het belangrijk om in de top-down communicatie over de nieuwe koers ook de prioriteiten van medewerkers te benoemen, en aan te geven wat het management daar mee doet. Ook als bepaalde zaken niet op korte termijn kunnen worden opgelost. Daarmee verbind je de top en de vloer en maak je voor medewerkers de weg vrij om zich ook over de 'big picture' te bekommeren.
Michiel van Delden is specialist in interne communicatie en change management bij C-Suite Leadership Communication.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!