De run op talent

Naast het aantrekken van talent door de bakens te verzetten, pleit Landman ook voor veel meer focus op educatie en training. ‘Wij moeten er als branchevereniging voor zorgen dat we onze leden blijven faciliteren bij het aantrekken van het juiste talent en vervolgens voortdurend handvatten bieden om dat talent zich te laten ontplooien. Ik denk dat we aan de onderkant heel veel kunnen winnen.’

Maar ondertussen ervaart Van der Burg bij Triple IT dat meer werk dan capaciteit vooral een rem zet op de groei-ambities. Veel energie gaat -onvermijdelijk- naar het vinden en vasthouden van medewerkers. ‘Je bent daardoor meer bezig met het scheppen van voorwaarden terwijl je wilt groeien.’

De trend lijkt volgens Van der Burg onomkeerbaar. De werknemer heeft het in deze markt voor het uitkiezen. Voor honderd euro meer kan die ergens anders gaan werken. ‘Wat een gelul. Want daar gáát het helemaal niet over. Het gaat erom dat je mensen een hoger doel biedt, samen naar Mars! Dat idee waar je samen aan werkt, dat is veel belangrijker geworden.’

Bij het Amersfoortse bureau Muntz vatten Managing Partners Herman Korstanje en Rogier Gilkes de bedrijfscultuur samen in drie M’s: Mastery - hoe goed ben je in je vak, Membership - hoe ben je onderdeel van het team, en Meaning - de waarde die je toevoegt aan je werk. Korstanje: ‘Ook al zijn we een commercieel bedrijf en hebben we geen purpose zoals Greenpeace. Iedereen draagt toch bij aan het succes van de opdrachtgever. Dat gevoel moet iedere Muntzer hebben.’

De grote omslag op de arbeidsmarkt merken zij vooral aan de veranderende eisen tijdens sollicitaties. ‘Vroeger was het: niet lullen maar poetsen. We gaan er met z’n allen voor’, aldus Gilkes. ‘Nu heb je steeds vaker een gesprek waarin werknemers aangeven dat ze in deeltijd willen werken. Mensen bewaken hun privétijd. Dat is ze heel veel waard.’

Of dat voor spanningen zorgt? Gilkes beschouwt de cultuuromslag juist als iets positiefs: ‘Voor corona was het bij ons not done om thuis te werken. Dat riep gelijk vragen op. Sinds we mensen vrijer laten, lopen ze juist een stap harder.’

Je team meer vrijlaten, betekent aan de andere kant ook de verwachtingen bij de klant managen, zegt Korstanje: ‘We moeten leren om af en toe nee te zeggen. Liever nee en dat ik mezelf recht in de spiegel aan kan kijken, dan ja en weten dat je daar een heleboel mensen ongelukkig mee gaat maken.’

Arbeidsmarktdeskundige Hafid Ballafkih is lector Arbeid en Human Capital in Transitie aan de HvA. De krapte op de arbeidsmarkt is volgens hem slechts voor een deel terug te voeren op de naweeën van de pandemie en langdurige demografische ontwikkelingen: ‘Het tekort aan geschoold ICT-personeel zagen we tien jaar geleden al aanko- men. Dat komt met name doordat weinig jongeren voor een technische opleiding kiezen en Nederland nu eenmaal een innovatief land is. Er is simpelweg een enorme vraag naar mensen die de digitalisering vooruit moeten helpen. Al die sectoren vissen in dezelfde vijver. Daar ontkomt de reclame- en marketingbranche niet aan.’ Toch zijn er volgens Ballafkih oplossingen. Al vraagt dat van werkgevers wel een andere instelling. ‘Het manco van werkge- vers is dat ze mensen zoeken die direct aan de slag kunnen. Alle begrip, maar je zult in deze tijd toch anders moeten gaan denken. Neem eens een mbo’er aan en leid die intern op.’

Hij vindt dat werkgevers het zich eigenlijk niet meer kunnen permitteren om soms ‘achterlijke opleidings- en functieniveaus’ te eisen: ‘Er komt wat creativiteit bij kijken. Maar veel functies heb je na twee jaar trainen en opleiden echt wel in de vingers.’

Ook aan de knop van de vergoedingen kan volgens Ballafkih gedraaid worden. Hij spreekt wel eens HR-managers die een schaap met vijf poten zoeken maar tegelijk weigeren om een passend salaris te betalen. ‘Daar zit dan achter dat men bang is dat die nieuwe werknemer meer gaat verdienen dan een manager. En dat wil men natuurlijk niet. Dat soort perverse prikkels kan ervoor zorgen dat een organisatie helemaal in de kramp schiet.’

Naast intern trainen en opleiden en meer salaris betalen adviseert Ballafkih werkgevers om ook buiten de gebaande paden te gaan denken. Er is volgens hem nog een enorm potentieel van werknemers dat nu nog onbenut blijft.

Deze arbeidsmarktcrisis biedt, cynisch of niet, kansen voor minderheden, vrouwen en mensen met een arbeidsbeperking. Groepen waar overheen wordt gekeken. ‘Probeer die mensen maar eens een kans te geven.’

Hoewel sommige werkgevers nu weer op immigratie hinten als oplossing van het tekort aan arbeidskrachten, is immigratie volgens Ballafkih slechts een deel van de oplossing. ‘Natuurlijk wordt er nu naar Afrika gekeken. Daar is de be- volking nog jong. Je zou als werkgever alvast kunnen kijken of je daar kunt samenwerken met opleidingen. Maar ik zou er toch eerder voor pleiten om eerst eens naar het onbenutte potentieel in eigen land te kijken.’

Bij de Haarlemse bureaugroep Endeavour vindt men het personeelsbeleid zo belangrijk dat medeoprichter Duncan Borsboom inmiddels de taak van People Director op zich heeft genomen. Endeavour is als groep begin dit jaar ontstaan uit het samengaan van tien digitale en online marketingbureaus. Volgens Borsboom volgt Endeavour nu een organisch groeipad en daarvoor zijn dit jaar veel nieuwe mensen nodig. ‘Het is mijn taak om het HR-beleid onder één vlag te scharen.’

Ook Borsboom wordt in zijn nieuwe rol nu geconfronteerd met een forse krapte. ‘Die is enorm. En dat geldt eigenlijk voor alle functies. Het is ingewikkeld om nieuw talent en nieuwe mensen binnen te krijgen.’

Borsboom wil voorkomen dat ze te veel afhankelijk worden van externe recruiters. ‘Dat is geen duurzame oplossing. Dus dat betekent dat we ons op een andere manier in de markt moeten zetten, met veel focus op employer branding en eigen recruitment-activiteiten.’

Om Endeavour als aantrekkelijke werkgever in de markt te zetten, publiceren ze onder meer whitepapers, blogs en opiniestukken. Ook organiseert Endeavour evenementen waar talent persoonlijk wordt uitgenodigd. ‘Zo werken we aan ons imago en aan ons employer brand. Gericht op ontwikkeling, verbondenheid, drive en ondernemerschap.’

Naast verbeterde werkomstandigheden, het bieden van groeiperspectief en het investeren in de bedrijfscultuur erkent Borsboom dat ook zij, zeker gezien de grote consolidatiegolf in de markt, dieper in de buidel moeten tasten om medewerkers aan te trekken en vast te houden. ‘Wij hebben altijd marktonconform of daarboven gezeten.’ Tegelijk waarschuwt hij voor te uitbundige salarisstijgingen. ‘Het moet wel ‘fair’ blijven.’

Borsboom vindt dat de sector de handen ineen moet slaan. Hij is nu samen met andere agency’s en onderwijsinstellingen aan het onderzoeken hoe ze samen mensen kunnen gaan opleiden. ‘Het heeft niet zo veel zin om mee te doen aan die stoelen- dans. Uiteindelijk komt die specialist bij een ander bureau vandaan. Dus die moet dan weer elders gaan sourcen.’ Hij pleit voor gezamenlijke verantwoordelijkheid. ‘Alleen samen kunnen we de pool van mensen ver- groten. De vijver moet aangevuld worden met nieuwe vissen.’

Naast de binnenlandse zoektocht naar talent is Endeavour ook referent bij de IND. Dat betekent dat ze talent met een bepaald kennisniveau van buiten de EU kunnen aannemen. Ondertussen zijn er al collega’s uit Iran en Brazilië aan het team van Endeavour toegevoegd. ‘Die mensen halen we naar Nederland. Het is een initiatief dat we bij Endeavour Platforms hebben ondergebracht, specifiek gericht op programmeurs. Dat straalt ook uit naar de rest van onze organisatie. Daar zijn we heel erg trots op.’

Lilian Seegers is HR-directeur bij iO, het rap uitdijende end-to-end agency dat via overnames in België, Nederland en de Nordics inmiddels meer dan 1500 medewerkers telt. De kantoren van iO zijn omgedoopt tot ‘campus’ die over tal van faciliteiten beschikken om het leven van de medewerkers zo prettig mogelijk te maken. Van een eigen restaurant, sportruimtes, tot een wasservice. ‘We vinden het belangrijk dat de collega’s elkaar op de campus kunnen ontmoeten, inspireren en van elkaar kunnen leren.’

Met het campussysteem als arbeidsmarktpropositie slaat iO volgens Seegers twee vliegen in één klap. iO is in korte tijd uitgegroeid tot een groot bedrijf. Wat de mogelijkheid biedt om met collega’s in België of Zweden te schakelen. Maar de campussen zorgen ervoor dat medewerkers toch een gevoel van kleinschaligheid blijven ervaren.

Ondanks dat de campus een verhaal is dat volgens Seegers medewerkers aanspreekt, merkt ook zij dat vacatures langer onvervuld blijven. Op dit moment staan er zo’n honderdvijftig open. Om toch voldoende mensen aan te trekken, kijkt iO steeds vaker rond in het buitenland. ‘Maar er zijn meerdere knoppen waar we aan draaien.’

Ook samenwerking met scholen en onderwijsinstellingen en zelf specialisten opleiden behoort tot de mogelijkheden. Seegers noemt expliciet dat er ook gezocht wordt naar mensen met ‘de juiste houding’. ‘Die mensen willen we ook een kans geven. Dan koppelen we diegene aan een senior. Er is niet één ei van Columbus. Natuurlijk: we hebben óók een vrijdagmiddagborrel. Maar alleen daar redden we het niet mee. We vinden het belangrijker dat mensen kiezen voor inhoud en ontwikkeling.’

Naast alle middelen om mensen aan te trekken, ligt volgens Seegers de grootste uitdaging op dit moment in het ‘binden en boeien’. Dat betekent enorm veel persoonlijke aandacht geven aan medewerkers. Als er wordt opgemerkt dat iemand met een project niet lekker in z’n vel zit, dan wordt de mogelijkheid geboden om over te stappen. Ook persoonlijke ontwikkeling en coaching krijgt veel aandacht. Een continue dialoog. Seegers: ‘Wat heeft het individu nodig? Daar ligt de sleutel tot succes. Binnenhouden is het nieuwe recruiten.’

Ook Seegers zegt dat een deel van de oplossing ligt bij de klant. Het verwachtingenmanagement, het beeld van het eindproduct dat realistisch en haalbaar is, dat is belangrijker geworden. ‘We hebben er niks aan als onze mensen omvallen omdat we alleen maar werk naar binnen blijven duwen.’

Tati Vereecken, managing director bij HALAL, zegt dat het glas bij hen juist eerder halfvol dan halfleeg is. HALAL is volgens haar sterker uit de pandemie gekomen, mede door een inclusieve bedrijfscultuur. Vereecken: ‘Wij zetten bijvoorbeeld de HALAL-strategiedag in. Dan bespreken wij met het hele team de koers voor het komende jaar. Wij betrekken onze mensen bij de belangrijkste agendapunten van het bedrijf, zoals aandacht voor diversiteit en inclusie en voor grensoverschrijdend gedrag.’

Niet groei an sich maar kwaliteit en inhoud zijn bij HALAL de magneet waarmee talent wordt aangetrokken. Vereecken: ‘Bigger en better is niet meer helemaal van deze tijd. Je moet soms ook keuzes maken in het werk dat je aanneemt. Wij willen wel een kritische houding naar onszelf blijven houden. Waarom doen wij dit? Werkt het nog wel? Wat kan anders? Soms betekent dit dat je keuzes moet maken. Of je verliest geld, of je zult ergens in moeten investeren. Zeker als je ook duurzaam en caring for planet, people en profit wilt zijn.’ Vereecken herkent zich eigenlijk niet in het beeld dat de vijver bijna leeg is: ‘Steeds leger? Er komt toch ook elk jaar een nieuwe lichting talenten bij? Wij gaan ervan uit dat er nog steeds enthousiaste jonge en minder jonge mensen zijn die het vak bij ons willen leren en specifiek voor HALAL kiezen om wie wij zijn en om wat wij uitdragen. Dat het streven naar artistiek vakmanschap en hoogwaardige kwaliteit heel goed samen kan gaan met een gevoel van urgentie en maatschappelijke relevant zijn.’

Ergens zijn ze bij HALAL misschien wel een beetje verwend, geeft Vereecken toe: ‘Mensen willen nog steeds graag bij HALAL werken om wie wij zijn, om ons DNA. Dat koesteren wij.’