Hoe overleef je als zelfstandig bureau?

Een van de problemen waar we allemaal mee te maken hebben, is dat de werkelijke gang van zaken in de bureaubranche schuilgaat onder een dikke laag vernis.

Als je elkaar tegenkomt op een netwerk-event of seminar is de standaardvraag: ‘Hé man, hoe gaat het?’, met als standaardantwoord ‘Ja goed, druk man. Gaat lekker’. Gevolgd door: ‘Hoeveel mensen werken er eigenlijk nu bij jou?’, waarop een antwoord volgt dat sowieso tien tot vijftien hoger ligt dan in werkelijkheid.

Het is een kinderlijk toneelstukje dat keer op keer wordt opgevoerd door volwassen kerels. Ik heb er ook aan meegedaan. Elkaar gek maken met goed nieuws om maar geen gezichtsverlies te lijden.

Vanuit een andere hoek wordt dit nog eens versterkt: de jaarlijkse kengetallenkermis bij de DDA. We moeten als digitale bureaus onze kerncijfers en ratio’s delen - omzet, bbi, ebitda, tarieven, et cetera.

Wat blijkt? Elk bureau rekent op een andere manier zijn ratio’s uit; en ook daar zal nog wel het nodige aan geknutseld zijn, om het bureau – in elk geval op papier – zo goed mogelijk voor de dag te laten komen.

Ik heb geregeld bij sessies gezeten waar plenair de cijfers werden gedeeld. Daar werd ik altijd licht gefrustreerd van, omdat ik dacht dat we het goed deden versus de markt.

Maar de cijfers die ik daar zag, gaven een beeld van een extreem goed draaiende industrie met hoge marges. Was het maar zo.

We moeten ons als industrie eens goed achter de oren krabben. De schijn die we jaren met elkaar hebben weten op te houden, is als een sluipmoordenaar ongemerkt onze industrie binnengedrongen.

De marges staan overal onder druk. We zijn niet meer in staat om onze daadwerkelijk toegevoegde waarde aan de klanten te verkopen tegen tarieven die daarbij horen. We laten ons gek maken door omzetdrang en proberen te overleven door omzet te kopen, want dan is de tent tenminste aan het werk.

Dat heeft ons in een benarde positie gebracht, met gênante pitchtrajecten die alleen nog maar draaien om snel en zo goedkoop mogelijk werk.

Daarbij komt vaak ook nog dat de pitchbriefing van de klant uiteindelijk vrijwel nooit overeenkomt met de opdracht en het aanvankelijk (hoger) gestelde budget. Zo dreigen we te belanden in discussies over geld in plaats van over waarde en kwaliteit.

Door het collectief ophouden van de schijn, voeren we dus vrijwel nergens de discussies die we zouden moeten voeren. En schaken we met z’n allen op borden waar we wellicht beter niet op kunnen schaken.

Als we meer transparant naar elkaar zijn, kunnen organisaties als VEA, DDA en DDMA ook beter onderwerpen agenderen die voor iedereen van belang zijn.

Terug naar ons diner, waar we onze sterktes en zwaktes open en eerlijk met elkaar bespraken. Alleen zo kunnen we leren van elkaar en ontstaat er een realistisch beeld van wat ons als ondernemers te wachten staat.

Belangrijkste onderwerp was natuurlijk onze zelfstandigheid. Ofwel: hoe kunnen we als zelfstandige bureaus nog overleven in een wereld van buy & build en consolidatie?

Een vraag waarvan de urgentie de dag daarop nog eens werd onderstreept door de overname van het creatieve bureau Droga5 door consultancy bureau Accenture Interactive.

Grote bureaugroepen als WPP, Omnicom en Publicis mogen zich oprecht zorgen gaan maken, als ze dat niet al deden. Waar zij nog volop in de reorganisatiemodus zitten, denderen de geoliede machines van Deloitte Digital en Accenture Interactive keihard door.

Zowel gerenommeerde creatieve teams als bureaus springen nu als kikkers over naar de kant waar de bureaugroepen van deze tijd worden gebouwd.

Een deel van de bureaus aan onze dinertafel koesteren hun zelfstandigheid en zien de toekomst met vertrouwen tegemoet. Een ander deel is zich al aan het voorbereiden op een mogelijke buy & build-strategie of andere versnellende groeimogelijkheden.

Maar zelfstandigheid wordt gelukkig nog steeds als een grote kracht beschouwd. Onze toegewijde en persoonlijke service naar klanten maakt vandaag de dag al een verschil en dat zou wel eens sterker kunnen gaan meetellen naarmate de tijd vordert.

Immers, de buyers & builders – zowel reclamebureaugroepen als grote consultants - zijn vooral gefocust op groei en rendement. Om dat te realiseren moet er veel tijd en energie worden gestoken in het stroomlijnen van de eigen organisatie en het bij elkaar brengen van de verschillende typen bureaus en culturen. Tijd en energie die simpelweg ten koste gaat van de tijd die aan klanten besteed kan worden.

Wij kunnen ons als zelfstandigen gelukkig nog dagelijks buigen over zaken als opleiding, talentmanagement, personeelsevents en persoonlijke begeleiding.

Zo maak ik zelf als ceo persoonlijk kennis met iedere nieuwe medewerker. Dat doet iets met die mensen en met mij. Op die manier maak je van je bureau een bijzondere en betekenisvolle plek, waar mensen zich graag bij aansluiten en samen met jou die reis willen maken. Ik schreef er al een blog over vorig jaar.

Wat voor klanten ook steeds vaker een rol speelt, is onze ‘voorspelbaarheid’, what you see, is what you get. Dus geen fake pitchteams die je nooit meer terugziet, maar intrinsiek gemotiveerde mensen die daadwerkelijk samen met de klanten voor langere tijd op projecten willen werken.

Wij geloven niet in alles zelf doen en onder één dak, maar wel in het verbinden en samenwerken met partijen die erin geloven dat je op deze manier iets heel krachtigs en slims tegenover de grote giganten zet. Wendbaarder in een ‘best of breed’ samenstelling, waarin de klant een belangrijke meewerkende positie heeft.

We moeten als zelfstandige bureaus onze eigen toekomst ontwerpen. We kijken naar de grote beweging en zoeken daarin de gaten op die er nog volop zijn.

Daar duiken we als flexibele bureaus in en creëren teams en kenniscellen die elkaar scherp houden en focussen op het doel van de klant.

Wij hebben geen last van beurskoersen, niet van een opgelegde corporate cultuur, en – al het goed is – niet van financiële onrust. En nee, we kunnen ons dus ook niet verschuilen achter het systeem of het groepsresultaat. We moeten het helemaal zelf doen.

En als het allemaal niet snel genoeg gaat, kunnen we altijd nog in het bootje van de private equity stappen. Zo houden we in elk geval de regie om vanuit een overtuigende visie iets te bouwen wat niet per se kolossaal, maar wel onderscheidend, beheersbaar en nodig is.