Drie jaar geleden maakte Edelman de omslag van klassiek pr-bureau naar een communicatie-marketingadviesbureau. Arent Jan Hesselink (43) kwam juist in die periode aan het roer als general manager. Hoe is de transformatie verlopen? Heeft Edelman voet aan grond gekregen in marketing? Een vraaggesprek over veranderen en vertrouwen.
Het klinkt vervelender dan hij het bedoelt, maar als er bij Edelman Nederland iets goed gaat heeft Arent Jan Hesselink altijd een lastige vraag paraat. ‘We proberen hier een cultuur te hebben waarin we nooit tevreden zijn met wat we hebben gedaan. Dus ik zeg altijd: “Voor alles wat goed is gegaan wil ik ook twee zaken horen die níet goed zijn gegaan”. Dat klinkt misschien niet leuk, maar als onafhankelijk advieskantoor ben je het aan je klanten verplicht om nooit echt tevreden te zijn. We hebben binnen het bedrijf de ruimte om beter te presteren, die moeten we dus altijd zoeken en nemen.’
Ziedaar de ambities van een lokale leider in het familieconcern van Edelman, ’s werelds grootste onafhankelijke pr-netwerk. Arent Jan Hesselink kwam drie jaar geleden bij de Nederlandse tak aan het roer. Edelman maakte juist de omslag van een relatief klassiek pr-bureau naar een dienstverlener van geïntegreerde communicatie en marketing. Het laatste woord werd ook aan de naam toegevoegd. De Nederlandse vestiging kreeg de status van wereldwijde hub en werd gevraagd versneld uitvoering aan de transitie te geven.
Behoefte verbreedt
Arent Jan Hesselink, steevast met zijn voorletters (‘Ee-Djee’) aangesproken in het Amerikaanse concern, kreeg als opdracht mee om ‘het geïntegreerd’ werken op een hoger plan te brengen. Hij had daarvoor bij Philips al zo’n proces onder handen gehad, onder meer bij de integratie van marketingactiviteiten en contentmarketing. Hesselink ziet dat niet alleen bij Philips steeds meer wordt ingezet op samenvoeging. Steeds meer CMO’s zijn bijvoorbeeld ook verantwoordelijk voor communicatie en pr, stelt hij. ‘Voor ons als bureau is de fundamentele vraag wat dit betekent voor de behoefte van de klant. Nou, die verbreedt zich. Vanuit onze achtergrond hebben we onze dienstverlening daarom langzaam uitgebreid en omgebouwd. We willen er ook zijn voor marketingstrategie, digitale activatie en contentstrategie, en voor aanpalende diensten als search en sea.’
Voor de muziek uit
Hesselink bouwde zijn team uit, behoedzaam zoals hij zegt, met onder meer marketeers, strategen, planners, datatypes en een creatief team. Het moeilijke met dit soort veranderingen is dat je niet te veel vooruit kan lopen, stelt hij. ‘Sommige internationale klanten zijn heel erg bezig met integratie van communicatie en marketing, zoals Shell of Wolters-Kluwer. Maar andere zijn daar nog niet aan toe en opereren behoudender. Daar moet je niet te ver van verwijderd zijn. Toch zijn we zelf als bureau enorm veranderd. In de afgelopen drie jaar is er een volledig andere dynamiek ontstaan.'
‘Dat valt mee en ik zie het nu ook snel veranderen. Vijf jaar geleden werden we inderdaad nog alleen voor pr- en communicatiezaken gevraagd, maar inmiddels bestaat eenderde van onze opdrachten uit niet-pr werk, uit communicatiemarketingadvies. Ik zie ook dat de opdrachten heel anders binnenkomen, vooral de laatste 18 maanden.’
‘Ja, klanten staan in de initiële intakes steeds vaker open voor andersoortige oplossingen. Of PR het antwoord is op iemands vraag, is van secundair belang. Primair is: hoe helpen we iemand zo goed mogelijk bij dit probleem? Dat begint bij de data en insights. Ons denken begint datagedreven, hoe de maatschappij echt denkt over een bedrijf of over een product of merk. Vervolgens analyseren we doelstellingen voor de communicatie- of marketingstrategie, en bekijken we de opportunities en sentimenten in de samenleving. Op basis daarvan maken we een communicatieplanning, en pas daarna kiezen we wat we gaan doen: PR inzetten, influencers of digitaal. De middelen zijn het sluitstuk.’
‘Nou, dat is steeds minder het geval, want we nemen ze mee. Dit is een transformatie die we als bureau samen met de klant doen. De relatie is meer gericht op samenwerken. We voeren gesprekken, proberen hun werkelijke behoefte in kaart te brengen en besteden veel tijd aan de strategie. Juist het feit dat je zo weinig tijd en kans hebt om het goed te doen, betekent dat die goed doordacht moet zijn. Even terug naar de basis gaan, kijken of de keuzes ook het bedrijf het beste dienen. Dat is een wezenlijk verschil met hoe pr-bureaus traditioneel opereren. Want die stellen deze vragen niet per se. Die zijn al er blij als er werk binnenkomt.’
Dit is een transformatie die we als bureau samen met de klant doen. De relatie is meer gericht op samenwerken
‘Tegen? Poeh, dat vind ik moeilijk. Ik denk de snelheid. Ik heb bij Philips meegewerkt aan de transformatie naar een health-techbedrijf. Daar zijn we enorm radicaal te werk gegaan. In een halfjaar tijd hadden we alle communicatie- en marketingfuncties onder een cmo samengevoegd. Daar zat veel druk achter en het ging ook extreem snel. Toen ik hier dus begon dacht ik: dat gaan we nog een keer zo doen. Dat is me tegengevallen. Ik ben vreselijk ongeduldig en had gehoopt dat we het sneller hadden kunnen doen. Maar goed, Ik voel me gesterkt doordat de lijnen omhoog gaan. We worden groter en zijn de laatste jaren van 50 naar 70 mensen. De kwaliteit wordt beter, juist doordat we silo’s hebben weggehaald.’
In de samenwerking tussen creatieven en de datamensen bijvoorbeeld. Onze creatieven werken nu heel intensief samen met onze researchers. Na het opheffen van de silo-structuur ging dat echt bijna als vanzelf. Niet meer een rapportje aan het begin van het project maar doorlopend meedenken, vragen stellen, onderbouwing zoeken, inspiratie leveren. Tegelijkertijd hebben we ook veel in creativiteit geïnvesteerd, en daar een team voor samengesteld. ’
‘Inderdaad, het onderwerp vertrouwen is in die tijd alleen maar belangrijker geworden. Het wordt steeds meer op boardniveau over gesproken, wordt gezien een kernstrategiedoelstelling. Dat zie ik aan het soort opdrachten dat we binnen krijgen. We doen steeds meer dit advies, werken aan programma’s op marketing- en consultancygebied waarbij vertrouwen een grote rol speelt, ook bij employee engagement. Want dat is nog wel het opvallendste in de gesprekken met ceo’s: binnen 5 minuten ligt the war on talent op tafel. Dat houdt ze allemaal bezig. Vertrouwen speelt een belangrijke rol bij afgestudeerden om al dan niet voor een bedrijf te kiezen.’
Reputatie bepaalt of je een product koopt, vertrouwen bepaalt of je het blijft kopen
‘Natuurlijk, dat speelt ook mee, ook al omdat er de voorbeelden zijn van organisaties die het vertrouwen enorm snel kwijt zijn geraakt. Zie Facebook. De dynamiek is volkomen veranderd. Bij een thema als privacy bijvoorbeeld waren clubs als Bits of Freedom redelijk in de marge bezig om privacy op de kaart te zetten. Nu een jaar later zien we wat er bij Facebook en Google is gebeurd, blijken de clubs met een klein deelonderwerp veel macht te hebben. Binnen no time kan dat leiden tot een kolossaal verlies aan vertrouwen. Geen enkel bedrijf is heilig. Hoe goed je ook bent geweest, wat je in het verleden ook was, niemand is onaantastbaar.’
‘Inderdaad, en dat geeft ook wel het verschil aan tussen een reputatie en vertrouwen. Een reputatie is belangrijk, vertrouwen nog veel meer. Een reputatie kijkt namelijk terug, is gebaseerd op je prestaties in het verleden. Vertrouwen gaat meer over hoe mensen jouw intenties voor de toekomst beoordelen. Anders gezegd: Reputatie bepaalt of je een product koopt, vertrouwen bepaalt of je het blijft kopen. Dat levert je enorm competitief voordeel op. Het is in communicatieprogramma’s dus belangrijk voor te sorteren op het behoud van vertrouwen.'
Door duidelijk te zijn over je intenties, waarom je bedrijfskeuzes maakt, de impact die je verwacht van die keuzes op je bedrijf, medewerkers samenleving. Dat bouwt aan vertrouwen. Het is wel steeds meer een leiderschapsvraagstuk waarbij je moreel, qua business en investeringen in innovatie duidelijk moet zijn over je intenties. Unilever vind ik daar het beste voorbeeld van. Mensen weten door Paul Polman wat ze kunnen verwachten, waar het concern geld in steekt of niet. Dat is wat vertrouwen is. Dat is waarom het in de board thuishoort.’
KADERS
Over Edelman
Edelman is ’s werelds het grootste onafhankelijke pr-bedrijf. In totaal werken er zo’n 6,5 duizend mensen. De Nederlandse vestiging is de laatste drie jaar gegroeid van 50 naar 70 medewerkers.
Edelman wereldwijd had in 2017 het een omzet van 893,6 miljoen dollar, wat neerkomt op een groei van 2,1%. In 2016 was dit 1,7%. Dat zijn aanzienlijke lagere cijfers dan de jaren hiervoor. Edelman-ceo Richard Edelman wees op de prestaties van zijn rivalen als verklaring. De grootste concurrent Weber Shandwick meldde een omzetdaling in 2017, terwijl Omnicom PR Group een marginale opleving zag in het moeilijkste jaar sinds de wereldwijde financiële crisis in 2009. ‘Ik zou zeggen dat we beter presteerden ten opzichte van de sector’ aldus Edelman.
Trust Barometer
Edelman stelt het onderwerp vertrouwen al bijna 20 jaar centraal in de zogenoemde Trust barometer, waarin wereldwijd naar vertrouwen wordt gevraagd. Enkele conclusies uit de Edelman Trust Barometer 2018:
- Ondanks de economische groei wereldwijd, is het vertrouwen in instituties niet hersteld. In de Verenigde Staten daalde het vertrouwen harder dan ooit gedaald in één jaar tijd. In Nederland zijn bedrijven de enige instituties die nog worden vertrouwd, hoewel zij met een vertrouwensscore van 60% op het randje van vertrouwen balanceren. De overheid (54%) en de media (55%) vallen binnen de neutrale vertrouwenszone tussen 50% en 60%, en NGO’s (45%) worden door het publiek gewantrouwd.
- De samenleving verwacht dat CEO’s een bijdrage leveren aan het oplossen van maatschappelijke problemen, maar tegelijkertijd worden zij sterk gewantrouwd. Het merendeel van de mensen is van mening dat CEO’s vooral gedreven worden door hebzucht, terwijl het bedrijfsleven in ruim de helft van de 28 landen die deel uitmaken van het onderzoek wordt gewantrouwd.
- CEO’s worden door 60% van het algemeen publiek gezien als individuen die voornamelijk worden gedreven door hebzucht, in plaats van het verlangen om een positieve impact op de samenleving, te hebben. Respondenten beoordelen CEO’s als de minst geloofwaardige individuen in de samenleving; als woordvoerders krijgen ze een geloofwaardigheidsbeoordeling van slechts 44%. In Nederland is de situatie nog zorgelijker: het algemeen publiek geeft CEO’s met 27%, een van de laagste geloofwaardigheidsclassificaties ter wereld.
