Speelt marketing bij u de lead guitar in waardecreatie voor de klant?

De voorbije winter heb ik genoten van het Oranje schaatsteam. Nederland veroverde schaatsmedaille na schaatsmedaille op de Olympische Winterspelen in Sochi. Het deerde me niet dat de mythische Elfstedentocht voor de elfendertigste keer op rij niet doorging. Acht gouden medailles, zeven zilveren en negen bronzen, daar kun je een Duvel op heffen.

Er werd nochtans geen toverdrank geschonken in het Heineken House. Wat verklaart dan het succes van de Nederlandse schaatsploeg? De natuurlijke passie van Nederlanders voor de schaatssport droeg er zeker toe bij. Maar minstens even belangrijk was de indrukwekkende schaatsinfrastructuur die Nederland de voorbije jaren heeft gebouwd. Je vraagt je af of er in dat kleine land nog open leefruimtes beschikbaar zijn naast de meer dan twintig schaatsbanen en de bijhorende parkings voor schaatsers, supporters en 10.000 schaatstrainers[1].

Het succes van het Nederlandse schaatsen is even eenvoudig te verklaren als het succes van het Vlaamse veldrijden. Een bevolking die gek is op een kleine sport waar zwaar wordt in geïnvesteerd, een sport die zeer vaak op TV komt en een gebrek aan interesse uit de grote landen.

Middelen

De opbouw van een winnende waardepropositie voor de klant vereist de inzet van organisatorische middelen. Deze middelen kunnen van diverse aard zijn: ze kunnen ontastbaar zijn (cultuur) of net heel tastbaar (unieke locatie), intern in de onderneming (financiële middelen) of extern aan de onderneming (toegang tot hoogopgeleide medewerkers). Dit is de essentie van de Resource-Based View die het academische strategische denken sinds begin de negentiger jaren danig heeft beïnvloed (en vernieuwd).

Bottom-line: er is niets elitairs aan strategische marketing. Het is zoals John Rockefeller Jr. ooit opmerkte: de gewone zaken ongewoon goed doen. Dat ligt ten grondslag aan ieder succesverhaal. Ook in de topcuisine. Geen enkele driesterrenchef zal de voorbije maandgedacht hebben de Nobelprijs scheikunde te winnen. Maar ook de simpelste zaken moeten ongewoon goed blijven gebeuren. René Redzepi, het eigenzinnige wonderkind aan het hoofd van het Deense Noma (Kopenhagen), zal weinig trots zijn geweest toen meer dan zestig restaurantgasten ziek werden na besmetting met het Norovirus. Letterlijk in de hand gewerkt door de afwezigheid van warm water om de handen te wassen. Noro bij Noma, het is geen titel van een Suske en Wiske album, maar een onverkwikkelijke alliteratie bij één van de beste restaurants ter wereld.

Welke processen bepalen bij u het verschil op tussen falen en slagen? Het antwoord kan verrassen. In ons onderzoek Competing in Changing Markets hebben we de waardeketen zoals geformuleerd door Prof. George Day (Wharton) iets aangepast[2] (voor meer uitleg over het onderzoek, zie voetnoot[3]). De deelnemers aan het onderzoek werd de volgende vraag gesteld:"Hoe scoort je onderneming in vergelijking met het sectorgemiddelde op de kernprocessen die nodig zijn om jullie aanbod te ontwikkelen, te produceren, te leveren en te commercialiseren?"[4]

In het radardiagram hebben we het antwoord op een 0 (= veel slechter) tot 100 (= veel beter) index geschaald. Daarbij hebben we een onderscheid gemaakt tussen de succesvolle en de onsuccesvolle ondernemingen. Het verschil is het grootst tussen winners en losers voor de volgende activiteiten: merkbeheer, strategische planning, logistiek, het selecteren van de doelmarkten, marketing intelligence en klantenrelatiemanagement. Opvallend: logistiek bevindt zich dus eveneens in die groep (en was in 2011 de belangrijkste factor!). Verrassend, daar de respondenten algemeen en commerciële directeuren betreffen.

Minstens even belangrijk: op één jaar na (2011) was de activiteit die het laagst werd ingeschat het prijsbeleid van de organisatie. We hebben deze survey uitgevoerd sinds 1999 (en online gestandaardiseerd sinds 2007). Hierbij vroegen we telkenmale deze kernprocessen te evalueren. Op 21 activiteiten scoorde de uitvoering van het prijsbeleid het laagst van alle kernprocessen in 1999, 2003, 2007, 2009 en 2013 en het op één laagst in 2011[5]. Toegegeven, de respondenten maken een subjectieve inschatting. Maar dit suggereert niettemin heel nadrukkelijk een bedrijfseconomische pathologie: de invulling van het enige kernproces dat rechtstreeks geld binnenbrengt in de organisatie scoort consistent het allerslechtst in de perceptie van diegenen die het kunnen weten. Is pricing niet een kernverantwoordelijkheid van marketing?

De Partituur van de Dirigent

In hetzelfde onderzoek stelden we ook de volgende vraag:"Welke vijf kernprocessen in je onderneming moeten het grondigst veranderen om het concurrentievermogen te behouden of te verbeteren in de volgende drie tot vijf jaar?"[6] Wanneer je vijf keuzes kunt maken uit een menu van 21 kernprocessen, dan is de standaard verwachtingswaarde 24 %. De reële verdeling is natuurlijk helemaal anders. Doorheen de jaren bleef de top vijf quasi onveranderd: (1) productontwikkeling, (2) klantenrelatiemanagement, (3) strategische samenwerking en allianties, (4) marketing intelligence, (5) verkoop en communicatie. Bovenaan staat productontwikkeling: voor 54.5 % van de respondenten was produktontwikkeling één van de vijf kernprocessen waar de onderneming moet in investeren om het concurrentievermogen te behouden of te verbeteren.

Figureert deze top 5 ook in jullie strategische plannen? Hoogstwaarschijnlijk. Maar je concurrentie zal deze ingrediënten waarschijnlijk ook in hun bedrijfskeuken opnemen. De cruciale vraag wordt dan: hoe zul je daardwerkelijk de innovatie binnen deze keuzes inrichten opdat je echt anders of beter zult zijn dan de concurrenten?

Het valt op dat het feitelijke belang van logistiek zich niet vertaalt in het aandachtsveld van marketing. Zoals eerder aangegeven scoorde in 2011 'logistiek' als hèt differentiërende element tussen winnen en verliezen. In de investeringsprioriteiten stond het dat jaar als allerlaatste gerangschikt! Het is tijd dat marketeers uit hun schulp kruipen, en opnieuw de rol opnemen die ze moeten opnemen. Dit eveneens voor pricing.

De aandacht van veel respondenten, de meesten met executive status, richt zich op de usual suspects. Ik vraag me af: is dit omdat marketeers niet verder zien dan hun neus lang is, of omdat andere directeuren in de organisatie niet wensen dat hun soevereiniteit wordt beknot?

De Soevereiniteit van de CXO's

Marketeers formuleren de klantwaardepropositie én spreken zich de facto uit over de totaalinrichting van de organisatie. Andere competenties en vooral andere afdelingen worden aangesproken. Je kunt geen productleiderschap nastreven zonder productvernieuwing. Operationele uitmuntendheid vereist een vertaalslag op de werkvloer. En klantintimiteit lukt nimmer zonder de vereiste IT-systemen en de klangerichte medewerkers.

Bij een aantal ondernemingen hebben ze dit goed ingeschat en dirigeert marketing soeverein de noodzakelijke kernprocessen. Maar in het merendeel van de bedrijven is marketing niet de dirigent, zelfs niet de lead guitar. Het is vaak de te volgzame vazal van de andere functies. Ongeveer iedere CXO heeft voorrang op de CMO.

Indien we niet opletten wordt marketing gereduceerd tot het nadenken over het lettertype en de achtergrondskleur van de website. Communicatie in haar meest basale vorm. We gaven het eerder al aan: we hebben het over ons afgeroepen. Marketeers zijn, althans in de perceptie, te vaak een restcategorie die eloquent taalgebruik koppelt aan beperkt analytisch inzicht, die weet hoeveel een champagne kost maar vergeet hoe je de kostprijs van het aanbod berekent, en die kan uitleggen wat een event in brand building betekent maar geen flauw benul heeft van de Return on Investment van de laatste online actie.

Laat het me ons nog eens herhalen. Dit is misschien wel hét probleem van het marketingberoep. We worden gezien als creatief, maar nimmer als analytisch. En bovenal worden we verdisconteerd als vernieuwend, maar o zo zelden als noodzakelijk.Marketing moet opnieuw leren het verschil te maken. En dat kunnen we!

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

[1] "Oranje sloopt de schaatssport", De Standaard, 21 februari 2014.
[2] Day G.S. The market-driven organisation. New York, Free Press, 1999. We hebben 'Applications engineering' en 'Customer inquiry handling' vervangen door 'ICT Implementation' en 'Logistics'
[3] Competing in Changing Markets werd opgestart door Rudy Moenaert en Henry Robben in 1999. In 2013 werd deze survey voor de zesde maal uitgevoerd (in samenwerking met Peter Gouw). De uitgebreide vragenlijst - die vanaf 2003 online werd beantwoord - bevraagt de deelnemers inzake kenmerken van de onderneming, hoe ze concurreren, en hoe ze in de toekomst denken te concurreren. In totaal werden 1807 antwoorden ontvangen: 169 (1999), 260 (2003), 317 (2007), 365 (2009), 339 (2011), 357 (2013). In de steekproef werd een onderscheid gemaakt tussen winnaars (scoorden op een vijfpuntenschaal 4 of hoger inzake winstgevendheid, klantenacquisitieen klantenretentie) en verliezers (scoorden op diezelfde schaal 2 of lager inzake winstgevendheid en hadden een socre van 3 of lager voor klantenacquisitie of -retentie). De winnaars maakten 19.4 % uit van de steekproef, de verliezers 11.5 %.Daar de bevragingsmethode volledig is gestandaardiseerd met ingang van 2007, rapporteren we de bevindingen vanaf dat tijdstip.
[4] Vrij vertaald. De originele formulering luidt als volgt: "Looking at the different value creating activities that are needed to develop, produce, deliver and commercialize this product line, how does your company perform compared to the industry average?". Het antwoord werd gegeven op een vijfpuntenschaal ('veel slechter' tot 'veel beter').
[5] Dat jaar scoorde ICT-implementatienet iets slechter.
[6] Vrij vertaald. De originele formulering luidt als volgt: "Looking at the different value creating activities that are needed to define, develop, produce and commercialize this line-of-business, what are the five processes in your organization that require the most fundamental change in order to maintain or improve your competitive position in this industry in the next three to five years?".