a.s.r. stond ineens zijn Feyenoord-shirt af aan de noodlijdende Diergaarde Blijdorp en ving een bak publiciteit met de organisatie van ‘De Andere Spelen’, een initiatief in de Jaarbeurs om kinderen de kans te geven om een andere sport uit te proberen. De Amersfoortse startte het crowdfundingplatform Doorgaan.nl, Ditzo stopte zijn tv-commercials en begon met Zorgmee: Stehmann wil volgens eigen zeggen niet werken bij een bedrijf dat alleen polissen verkoopt. ‘We willen dat mensen graag bij ons verzekerd zijn, en we begrijpen wat de essentie daarvan is.’
tekst: Luuk Ros, Beeld Maarten van Schaik
Je doet met de verschillende merken die aan a.s.r. gekoppeld zijn nogal aan ‘engagement marketing’. Waarom?
Vanuit een stellige overtuiging. In onze industrie is het vertrouwen weg. De essentie van een verzekering is heel mooi. Je deelt met elkaar de risico’s. Ik denk dat de mensen die onderdeel uitmaken van het collectief, zelf óók in de verzekeraar zitten. Dat terwijl we helemaal uit elkaar gedreven zijn, de verzekeraar en de verzekerden. Alles wat verzekeraars en de financiële dienstverlening doen wordt momenteel negatief uitgelegd. Ons bedrijf bestaat sinds 1720 en is de oudste verzekeraar van Nederland. We zijn de archieven ingedoken en hebben naar het DNA gekeken, het ‘Rotterdamse’, het ‘gewone nuchtere en nuttige’. Het is eigenlijk een heel bescheiden bedrijf. Onze rechtsvoorgangers hadden namen als ‘Let op uw einde’. De essentie van verzekeren is het helpen van anderen. Dat gaat over het risico op schade of over je leven. Er zijn wel eens partijen geweest die hebben gezegd dat ze ‘eerlijk’ waren. ‘Eerlijk over later’ en zo, maar daar geloof ik niet in. We vinden dat dit past bij onze essentie; het draait om die ander. Een tweede reden is dat ik gewoon niet meer zo in die cosmetische marketing geloof. Kijk maar naar tv, het is bovendien zó duur. We moesten iets heel anders gaan doen, niet alleen het verhaal vertellen maar vooral je daden voor je laten spreken. Zo bouw je vertrouwen.
Dus je begon met Ditzo te crowdfunden voor kleine zorgprojecten onder je klanten?
Nou, in een periode in waarin de overheid zich aan het terugtrekken is en relatief weinig visie heeft over waar het met de maatschappij wél naartoe moet, denken burgers nog altijd dat welvaart een recht is. Intussen zitten we met de vraag hoe het nou verder moet. Dat is dus is een uitgelezen kans voor bedrijven om zich nuttig te maken. Ik kwam van een bedrijf met relatief ruime marketingbudgetten en die kreeg ik hier niet. Op zich niet erg, want je gaat anders denken, creatiever vooral. We bedachten dat we onze doelgroep gingen helpen en dan niet te beginnen bij onszelf. De reflex van de industrie om het vertrouwen te herstellen, is het wantrouwen organiseren: polisvoorwaarden, kleine lettertjes, toezicht van de AFM, van De Nederlandsche Bank; allemaal goed bedoeld want er is nogal wat gebeurd, maar als iemand klant bij ons wordt moeten ze weet-ik-wat-allemaal invullen. Terwijl het gaat om vertrouwen. Om dat te herstellen moet je geven. De essentie van ons bedrijf is dat we helpen door te doen. Da’s geen reclameleus maar de essentie. Sommigen vragen zich daarbij af of dat helemaal belangeloos is. Maar ik zie het als ‘wie goed doet, goed ontmoet’.
Zo word je er uiteindelijk toch weer voor beloond toch?
Jawel, maar zo belonen we elkaar en wordt de wereld mooier. Daar zit misschien een naïef ideaal achter in een kapitalistische wereld, maar ik denk dat het nieuwe bedrijf een betekenisvol bedrijf moet zijn. Je moet iets toevoegen aan de maatschappij. Natuurlijk moeten we winst maken. Ik zie dat niet als Greenpeace’igheid of geitenwollen sokken, ik zie dat als een nieuw verdienmodel. Het gaat gewoon gebeuren. Wij hebben een duurzaam model: klanten moeten langer bij ons blijven. Je hebt gemiddeld maar eens in de vijf jaar schade, je wilt je pensioen geregeld hebben. Het heeft geen zin om voor kortetermijnwinst te gaan.
Maar je begon met drie merken, of bedrijven eigenlijk…
Ja, zo zijn we begonnen – en dat was spannend omdat a.s.r. zélf nog helemaal geen merk was – we keken eerst: ‘welke merken hebben we in ons portfolio en is er een merk dat alles kan afdekken?’. We hadden een heel mooi ‘De Amersfoortse’-merk voor de ondernemers, marktleider met veel sympathie bij zowel adviseurs als ondernemers, het zou verspilling zijn om dat niet te omarmen. Ditzo was meteen een mooi merk, uitdagend, geweldig neergezet, fantastisch gedaan door onze voorgangers. Maar bij dat merk gaan we iets minder puberaal, niet alléén met gestrekt been en we gaan er ook wat aan doen. Het helpen door te doen is niet alleen praten, is niet alleen cosmetisch. Als je iets ter discussie wil stellen zoals de zorg die niet klopt then you’ve got to put your money where your mouth is.
Want Ditzo was een heel clean bedrijf toch, operational excellence met de afdelingen marketing en klantenservice naast elkaar?
Dat was zo en is ook weer in ere hersteld, sinds de zomer zit dat allemaal weer bij elkaar. Dat onderscheid op klantenservice moet je sowieso doen. Gek dat dat in Nederland überhaupt kán trouwens, je onderscheiden op service, dat snapt Pieter Zwart van Coolblue natuurlijk als geen ander. Je vraagt je af: waar gáát het over, maar ook hij heeft een commodity. Hij is echt een voorbeeld voor me en bewonder hem want zou ook wel zo’n NPS willen hebben. Dat is althans wel het streven voor Ditzo en a.s.r.
Maar je ging a.s.r. dus uitbouwen en laden…
De Amersfoortse was sterk maar alleen voor de zakelijke markt, dus ongeschikt en Ditzo was te klein, dus toen besloten we het a.s.r.-merk dat er al wel een tijd was, te omarmen en daarmee campagne te gaan voeren. Het gaat erom dat je daar meer je sociaal-maatschappelijke thema’s onder kwijt kan. Het is toevallig het holdingmerk en het is een merk voor de particuliere markt. Toen bedachten we: We gaan écht helpen en hebben allerlei dingen in de maatschappij benoemd, waarvan je ziet dat er een gat valt: ouderen raken in een isolement maar wat kun je daaraan doen? Toch interessant als je ook pensioenen verkoopt. De eerste reflex is natuurlijk: Waar verkoop ik m’n producten? En dat was ook de eerste reactie die we kregen, maar mij lijkt dat niet geloofwaardig: we gaan eerst de ander helpen. Een ander kan dat in ontvangst nemen en het zou mooi zijn als die ons daarvoor bedankt, via sociale media of positieve pr, maar ik wil om te beginnen gewoon helpen.
Dat zal in de board boeiende gesprekken hebben opgeleverd
Tja, toen we Diergaarde Blijdorp gingen helpen met shirtsponsoring, kregen we natuurlijk ook zo’n discussie: hoeveel nieuwe polissen gaat me dat dan opleveren? We gaven het hele podium weg en je weet wat een Feyenoord-contract ongeveer kost. En daarbij kwam nog een commercial én Olli. Kijk, a.s.r. is geen bedrijf dat alleen polissen verkoopt. We willen dat mensen bij ons graag verzekerd zijn, en wij begrijpen wat de essentie daarvan is. Dat is een heel groot verschil. Dat is van hen naar ons, in plaats van dat wij pushen. Want dat pushen is in the end weer heel duur. Het getuigt dus van heel veel lef van mijn board dat ze me vertrouwen geven.
Je hebt in die tijd ook het logo veranderd.
We hebben zelf dat relativerende grapje gemaakt: gewoon vertellen in je logo wat je bent, niets meer of minder, geen pay offs, geen passion to perform of bombastische terminologie die niemand begrijpt. Ik denk dat die pay offs sowieso enorm overrated zijn. De essentie van het nieuwe marketing is dat je je intuïtie moet durven volgen. Soms denk je: “da’s goed, maar ja: n = 1”.
Nou én?
‘Wij helpen’ zou – als ik je zo beluister - anders best bij jullie passen.
Ja, maar dan klinkt het weer van ‘kijk mij eens’. Om het vertrouwen te winnen moet je eerst maar eens wat evidence leveren. Wij dachten: dat doen we allemaal niet, we maken een heel droog zwart-wit logo. Dat heeft Hein Mevissen ontworpen. Wij zijn een echt grote verzekeraar met miljoenen klanten en veel kapitaal. Als je je dan heel menselijk gedraagt, in plaats van heel corporate, dan is dat heel sympathiek. Ik geloof in die zelfrelativering.
Je werkte Olli uit met John Doe, maar je werkt ook graag met ‘losse creatieven’ als Paul Meijer. Dat mag je ook?
Dat bepaal ik zelf toch? Dat is mijn manier. Mijn afdeling bestond uit veel mensen, waar ieder z’n eigen bureautje had. Mijn aanpak leidde natuurlijk ook tot weerstand, maar kom dan maar op met je ideeën. We hebben alle bureaucontracten stopgezet. Met Etcetera werken we nog steeds. 72&sunny heeft met De Andere Spelen ook een weergaloze campagne neergezet. Uitgangspunt is of ik het goed vind of niet en dat bepalen we zelf. Ik check dingen wel bij andere mensen, maar dat zijn niet altijd mensen uit de reclame-industrie.
Je kiest met dit soort ongebruikelijke marketingacties wel steeds voor de dood of de gladiolen….
En toch is het een langetermijnstrategie. Als je het bestaande in stand wilt houden, moet je doen wat je altijd deed. Die campagnes kunnen we zo maken. Dat is niet zo moeilijk, kom je met je funneltjes. Je kunt alles meten, klantwaardemodellen, álles. Alleen verander je niets en ga je ook niks anders doen. Ik heb beperkt budget en dat willen we ook, want we willen de premies ook scherp houden. Voor klanten is de beste manier van helpen een goede prijs blijven bieden, ook als je langer klant bent, en extreem goede service leveren. Omdat we niet meer op tv zijn, zijn de marketeers op een heel ander pad terecht gekomen. Voor Ditzo kan ik direct zien wat iets voor de resultaten doet. Voor a.s.r. en De Amersfoortse is dat lastiger omdat we via adviseurs werken. We zijn goed gekapitaliseerd, dus dat doen we netjes, maar we zijn ook commercieel gezien over de breedte omhoog aan het bewegen. Dat is fijn, al is het natuurlijk lastig om aan te tonen wat ‘De Andere Spelen’ direct doet voor onze commerciële performance. We presteren bij a.s.r. goed, terwijl de concurrentie het zwaar heeft.
Trek je met Ditzo Zorgmee nou vooral bijdragen van nieuwe verzekerden, bestaande klanten of buitenstaanders?
Alle drie, maar allereerst: realiseer je dat dit een campagnevorm is, die vele malen goedkoper is dan gewone campagnes. De impact is enorm. De sales is goed, maar dat heeft ook te maken met een goed product dat goed geprijsd is. Sinds ik in dit vak zit, merk ik dat één ding waar is dat ook nog eens op bladzijde één staat van ieder marketingboek: je hebt de P’s van de marketingmix, en of dat er nou drie of acht zijn, als je ze in balans hebt en er spring er echt één uit, kun je winnen.
Hoe worden jouw KPI’s geformuleerd, wie bepaalt of je succesvol bent? Zijn dat harde cijfers?
Ik heb best traditionele KPI’s en dat is ook fair. Klanttevredenheid is een cijfer, en de NPS die we in alle business lines hebben geïmplementeerd. Op naamsbekendheid hebben we ook parameters, al geef ik veel meer om trust in het merk. Je kijkt natuurlijk wel naar de toekomst, maar het bestaande is heel veel waard. Als je door wilt, moet je waarde creëren. Rendement is ook een belangrijke KPI. We moeten immers wel producten verkopen waar je marge mee kunt maken
Jouw eigenzinnigheid is dus wel degelijk gelinkt aan heel duidelijke afspraken
Natuurlijk, elk jaar weer. We hebben een multi-year strategy. Ik heb hele aardse KPI’s én een betekenisvolle route. Daar richt ik me gewoon volledig op. Maar de betekenis van die route moet weer terugkomen in de KPI’s. Het heeft allemaal met elkaar te maken.
Kader - Wilde Rit
Wie goed wil begrijpen hoe verzekeraar a.s.r. precies in elkaar steekt, doet er goed aan de wiki-pagina er even bij te halen. Dan wordt ook in één oogopslag duidelijk dat a.s.r. een geschiedenis kent van vele ‘rechtsvoorgangers’. In 1997 nam de aloude Rotterdamse firma Stad Rotterdam Europeesche Verzekeringen en De Amersfoortse over. Na een wilde rit die via Fortis en de kredietcrisis langs de afgrond scheerde, kwam het verzekeringsbedrijf uiteindelijk in handen van de Nederlandse Staat en hoewel ook nu de toekomst allerminst vaststaat, kan er wel weer worden gebouwd. Aan het bedrijf en aan de merken a.s.r., De Amersfoortse en direct writer Ditzo.
