Voorkom gefröbel met je merk

Voor mij staat de partner-positionering als uitkomst van een merkexercitie symbool voor oppervlakkigheid en fantasieloosheid. Hoe heeft het zo kunnen lopen dat men daar op uit is gekomen? Het kan toch niet zo zijn dat een organisatie werkelijk niets meer of beters te bieden heeft dan het zijn van een partner in … [zelf invullen]?

Dat heb ik overigens ook bij een zogeheten ‘–ste’ positionering (vriendelijkste, snelste, knapste, gezelligste, etc.). Als merken daar mee op de proppen komen dan denk ik doorgaans ook meteen lik m’n achterste. Hoe serieus neem je jezelf dan als merk en als merkenbouwer? Persoonlijk vraag ik me dan altijd af wie de rookworst gewonnen heeft bij deze bijzondere vorm van kretologie.

Mijn ervaring is dat er bij veel organisaties prachtige en vooral ook oprechte ideeën leven over hoe men voor haar relaties (afnemers, (potentiële) medewerkers, et cetera) van betekenis wil zijn. Het mooie is vaak dat het zeer reële ambities en ideeën zijn die men prima kan waarmaken. Die essentie vang je niet in een partner-positionering, een –ste variant of een obligate why.

Waarom komen veel merken dan niet verder dan zo’n dertien-in-een-dozijn-belofte? Het antwoord is heel simpel: de mensen die zich ermee bemoeien missen de juiste kennis en ervaring hiervoor. Ik weet het, het klinkt wel erg voor de hand liggend. Maar het is een blinde vlek als het aankomt op merkontwikkeling! Ik zal dit hieronder nader toelichten.

Te beginnen met een mooie beschrijving die Kees Dorst in zijn boek Understanding design geeft over de ontwikkeling van ontwerpers. Je kunt zijn denken namelijk net zo goed loslaten op merkenbouwers. Ik ben zo vrij geweest de zes denkfasen achter elkaar te zetten en in onderstaand model weer te geven.

Afbeelding: ontwikkelstadia van de merkenbouwer

Fase 1 is de beginnersfase, waarin je de regels van het spel leert. Logisch, je komt net kijken, dus wat is dan handiger dan te zien hoe de dingen werken? In fase 2 ga je automatismen herkennen en aanleren. Je weet steeds beter hoe dingen werken en dus wanneer wat te doen. Weer een stapje verder (fase 3) ben je vervolgens in staat om zelf een plan (strategie) te bepalen om je doelen te bereiken. So far so good.

Op het niveau van de expert (fase 4) begint het eigenlijk pas een tikkie leuker te worden. Daar wordt het allemaal wat minder mechanisch en ga je intuïtief de mogelijkheden zien en benutten. Gaan we nog een stapje verder (fase 5), dan betreden we het domein van de meester, die in staat is om kennis en paradigma’s toe te voegen. Tenslotte komen we op het niveau van de visionair die in staat is om ideeën uit een ander vakgebied naar het domein te halen.

Het spreekt voor zich dat je de fasen stapsgewijs doorloopt en dat het niet mogelijk is om er eentje over te slaan. Dit ontwikkelpad verklaart ook het 10.000 uren principe dat Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek Outliers; je moet vlieguren maken om tot grote(re) hoogtes te stijgen in je werk.

Naarmate je dus verder bent in je ontwikkeling, ben je steeds meer in staat om tot unieke en tegelijk werkende oplossingen te komen. Maar vooral ook tot merkessenties die voorbij het plichtmatige en oppervlakkige gaan (lees: de partner-positionering en/of de –ste positionering) en die in staat zijn om echt als kompas voor de gehele organisatie te dienen.

Het merk is inmiddels doorontwikkeld van een ‘kunstje van communicatie’ tot een strategisch managementvehikel voor de organisatie. Iets wat nog niet bij elke organisatie is doorgedrongen, getuige de oppervlakkige en kortetermijnoplossingen die regelmatig voorbijkomen. Zie ook de blogs van Alfred Levi en Andy Santegoeds.

Waarom wagen veel organisaties zich er dan toch aan om zelf met het merk aan de slag te gaan en/of onervaren mensen (soms zelfs junioren) op een merkvraag te zetten? Het antwoord is drieledig en de argumenten liggen in elkaars verlengde, namelijk jeugdig enthousiasme, zelfoverschatting en verkeerde zuinigheid. Men heeft de indruk dat men het zelf uitstekend kan en zo kan dus lekker veel geld worden bespaard, want er hoeven geen dure externen te worden ingehuurd.

‘Hoezo zelfoverschatting?’ zult u wellicht denken op dit moment. Daar is een mooie naam voor, namelijk het zogeheten Dunning-Kruger effect. De kern van dit effect laat zich vangen in het gezegde: hoe minder we weten, hoe meer we denken te weten.

Trump is hier een mooi en veelgebruikt voorbeeld van. Met enige regelmaat is hij te betrappen op de uitspraak “I know better than anyone else about … sustainabality, technology, health care, etc.” Het onderwerp maakt hem niet uit, hij is de zichzelf benoemende expert die zonder enige vorm van nuance wel even zal vertellen hoe het allemaal in elkaar steekt.

Nu zult u zeggen dat Trump een categorie apart is en dat dit Dunning-Kruger effect niet op u van toepassing is. Dat valt vies tegen. Zonder dat we ons ervan bewust zijn maken we onszelf er vaker schuldig aan dan we denken. Zo vindt bijvoorbeeld 80% van de mensen dat hij/zij beter rijdt dan de gemiddelde automobilist.

Het Dunning-Kruger effect legt de blinde vlek bloot als het gaat om het creëren van een krachtige merkessentie. Onervaren en ondeskundige mensen gaan zich er vol (jeugdig) enthousiasme over ontfermen. Bij gebrek aan kennis is men er volledig van overtuigd dat men tot briljante oplossingen zal komen c.q. is gekomen. En ja, er zal best eens een mooie (toevals)treffer bij zitten, maar de ervaring leert dat dit eerder uitzondering dan regel is. Er zitten vooral veel creatieve kwinkslagen tussen die wellicht communicatief lekker bekken, maar volledig los staan van de strategische beweging van de organisatie. Een gemiste kans dus.

En hoe zit het dan met de geldbesparingen? In welke mate bespaar je echt geld als je (je eigen) enthousiaste maar vaak onervaren mensen inzet voor een merktraject? Het antwoord laat zich raden. Los dus van de inhoudelijke uitkomst, die ver onder de maat is en waardoor het potentieel van het merk en de organisatie onbenut blijven, worden dit soort interne projecten vaak gekenmerkt door de nodige hoofdpijnsessies, omdat de gewenste structuur en scherpte in de discussie en uitkomst ontbreken. Kortom, weggegooid geld en er blijft een gefrustreerde organisatie achter.

Een bekende Amsterdammer zei ooit dat ‘… je het pas gaat zien als je het doorhebt’. Dat geldt eens te meer als het gaat om het ontwikkelen van een sterk merkgedachtegoed. Merken bouwen is geen creatief trucje, waarbij je even een leuke, pakkende essentie en een paar waarden bedenkt.

Het is een ambacht dat je niet overnight onder de knie hebt. Naarmate je meer weet ga je dingen doorzien, complexiteiten begrijpen en onderlinge verbanden leggen. Je weet niet alleen wat er mogelijk is, maar ook wat er onmogelijk is. Je gaat begrijpen hoe je de business-strategische beweging van een organisatie op inspirerende wijze weet te vangen in het merk. Hierin schuilt hem de verfijning van een goede merkidentiteit. Een gedachtegoed dat mileage heeft en dat de sweet spot bij klanten en medewerkers raakt.

Rest mij u de vraag te stellen: Gaat u voor de blind spot of de sweet spot?

Michel Jansen is mede-oprichter van Morgenwereld