Julien Barraux (Unilever) wil ijs eten meer loskoppelen van seizoenen

Met Grom heb je wel meteen een rariteit, een uitzondering in het merkenportfolio van Unilever te pakken. Het is superpremium om te beginnen, duur kwaliteits-ijs, en het is een retailmerk; het wordt verkocht in eigen winkels. Vooral in Italië, los van enkele winkels in bijvoorbeeld Parijs en Londen. Het ijsportfolio van Unilever wordt gedomineerd door enkele mega mega mega-brands zoals Magnum, Wall’s (bij ons Ola) en Cornetto. Wat Unilever dan met zo’n merk moet? Daar is Barraux eerlijk over: ‘De vraag is wat het juiste business model is voor dit merk, buiten zijn eigen origine, en daar heb ik op dit moment nog geen antwoord op. Toch zijn we er op dit moment wel heel erg happy omdat we er onwijs veel van leren.’

Beetje vreemd misschien om een verhaal over ijs te beginnen met de uitzondering, maar het geeft wel aan wat de reikwijdte van Barraux’ rol is. Als cmo Ice Cream gaat hij over de marketing van alle ijsmerken van Unilever, wereldwijd. 35 merken in 64 markten. De aanleiding voor het gesprek met Barraux is de recente organisatieverandering. De business van Unilever is nu georganiseerd in vijf categorieën in plaats van de vroegere matrixorganisatie. Net als bijvoorbeeld ‘Personal Care’ en ‘Beauty and Wellbeing’ heeft ook ‘Ice Cream’ nu zijn eigen P&L. Het belangrijkste voordeel? Snelheid, zegt Barraux. 'Doordat er veel minder mensen bij betrokken zijn, alleen nog mensen die de specifieke ice cream-business heel goed snappen. Waar we vroeger veel tijd kwijt waren aan interne discussies, dingen uitleggen, kunnen we nu bam, doorrr…’ Zit het adagium van ‘fail fast’ daar ook in opgesloten? ‘Zeker, we kunnen sneller lanceren, maar dingen ook sneller stopzetten.’

IJs is volgens Barraux een gigantisch beloftevolle markt voor Unilever. Omdat het groot is (15 procent van de totale snackmarkt, zo’n 500 miljard euro), groeiend, en omdat Unilever een sterke positie heeft. Ga maar na, de landen die het meeste ijs eten zijn Australië, Finland (zo’n 20 liter per hoofd per jaar) en de USA (14 liter). Vergelijk dat met Europa (tussen 6 en 8 liter) en Azië (1 á 2 liter) en je voelt het potentieel.

Wat je ook voelt? De grote verschillen! Hoe organiseert Barraux het marketingapparaat? Zelf pendelt hij heen en weer tussen Londen (vlakbij een grote R&D- en productiefaciliteit) en Rotterdam. Een week in de UK, drie in de Maasstad. (Hoera voor de Eurostar, zegt Barraux. Niet meer in die ellendige rij op de airport. En midden in de stad uitstappen.) Van daaruit stuurt hij de global teams voor de grote global merken aan. ‘Het Magnum-team bijvoorbeeld - zo’n tien mensen – is vanuit Rotterdam verantwoordelijk voor de brand equity, design, innovatie in elke markt. En dat voor een business die meer dan een miljard groot is.’

Maar dat is niet het hele verhaal. Omdat smaken regionaal verschillen, zijn er ook regionale of zelfs lokale teams, die aanpassingen doen in communicatie en soms ook in receptuur. En dat kan ontzettend nauw luisteren. Barraux: ‘Zoetbeleving is over de hele wereld verschillend. Dat gaat niet per se om meer of minder suiker, maar om een ander soort suiker. Als ik bijvoorbeeld praat met consumenten in Indonesië, Thailand of China, dan zeggen ze, “oh oh, dit is te zoet”. Maar het gaat dan om een ander soort zoet, want andersom geven zij mij wel eens iets zoets te eten wat voor onze smaak juist weer veel te zoet is.’ Het laat zien dat het begrijpen van klantenfeedback cruciaal is. In Colworth, het epicentrum van ‘ice cream development’ is dan ook een speciale afdeling opgezet om te innoveren voor de Aziatische markt: Colworth East.

Uit de cijfers blijkt dat in 34 van de 64 markten waar Unilever Ice Cream actief is, het níet marktleider is. De vraag is dan ook, liggen daar de grootste opportunities voor groei? Nou… ho ho. Barraux wil eerst even gezegd hebben, dat Unilever wereldwijd by far de grootste is. ‘Met uitzondering van Japan zijn we overal ófwel nummer één, dan wel nummer twee. En er zijn veel landen in Europa, Turkije, Mexico, waar de afstand tot nummer twee héél groot is. Daar zijn we big leader.’ Maar om antwoord te geven op de vraag, ja, tuurlijk, belangrijk, maar de heilige graal is het zeker niet. ‘Groeien waar we nu al groot zijn, is onderdeel van het plan. Onze grote merken gaan disproportioneel veel harder dan de rest.’

Hoe groeien dan? Twee dingen; focus op die reeds genoemde iconische merken en op innovatie. De basis is altijd smaak en kwaliteit, plús iets anders. Barraux licht Magnum er nogmaals uit. ‘Dat merk is compromisloos als het gaat om smaak, en schuurt verder heel dicht tegen de status van een fashion brand aan. Wij praten er intern dan ook over, als was het een modeaccessoire. Kijk, we opereren in een impulsmarkt. We moeten consumenten een goede reden geven om op het moment suprême voor ons te kiezen.

35 merken, dat lijkt een beetje veel. Maar veel zijn in wezen sub-brands, als onderdeel van Wall’s. ‘Het hartmerk.’ In de UK en in de VS is het Wall’s, maar in Nederland Ola, in Frankrijk Micro, et cetera. Look and feel hetzelfde, maar wel per markt een specifiek assortiment. Toch hangt er nog een hele trits met kleinere merken aan Barraux’ been. We noemden Grom in het begin al. Maar er is ook een premium merk als Talenti (in de USA) en Swedish Glace (100 procent vegan). Merken om mee te experimenteren, om van te leren. ‘Swedish Glace communiceerden op een heel goede manier richting een heel kleine groep mensen. Het bleef dus klein. Maar op het moment dat we de learnings gingen uitrollen bij mainstream brands als Ben & Jerry’s en Magnum, werd het plotseling héél groot, daarmee trek je een veel groter deel van de bevolking aan.’

Vegan maakt nu al zo’n tien procent van het volume uit van Unilever Ice Cream, met een ambitie om dat te verdubbelen in de komende vijf jaar: 20 procent in 2030. Onderdeel uiteraard van de welbekende Sustainability Goals van het concern. Net als het terugbrengen van de emissie door de vrieskisten – die all over the world staan te wachten op out-of-home-klanten – op een hogere temperatuur te zetten. Niet meer min 18 graden, maar min 12 graden. Klinkt eenvoudig. Is het niet. ‘Het is een grote uitdaging. Het wordt op dit ogenblik getest in Duitsland. Als het gaat werken, dan betekent dat echt een significante reductie.’ Een goed en belangrijk initiatief natuurlijk, maar als de focus zo op groei gericht is, komen er straks wel duizenden, tienduizenden, honderdduizenden van die cabinets bij. Ben je dan niet even ver als nu? Barraux, beetje korzelig nu, alsof hij niet begrijpt dat de buitenwacht het goede werk van Unilever niet op waarde schat: ‘We doen het rekenwerk. We hebben een aantal committments en die hakken we op in stukken. Meer efficiënte vrieskisten is slechts één van de bouwstenen. Ik kan je vertellen dat er veel tijd aan besteed wordt door gekwalificeerde mensen.’

Onder het kopje ‘de goede dingen doen’, valt tegenwoordig ook ‘gezondheid’. Een lastig verhaal als je een verwen-merk bent, want verwennen mag toch? Eens in de zoveel tijd? Toch heeft Unilever Ice Cream een aantal committments opgeschreven met betrekking tot voedingswaarde. Maximaal aantal calorieën is tegenwoordig 250 (vroeger 300), maar een belangrijker stap is misschien wel het introduceren van kleinere ijsjes. ‘Minification’ noemen ze dat in Rotterdam. Een contradictie misschien, als je grootste merk Magnum is, maar na de lancering tien jaar geleden, worden vandaag de dag meer mini’s dan regulars verkocht. Ook de uitvindingen ‘Bites’ en ‘After Dinner’, nóg kleinere porties (nog niet in Nederland), zijn een push in de richting van minder calorieën. ‘En de kinderijsjes’, zegt Barraux, ‘daar perken we de calorieën echt in tot een laag niveau.’

Maar een andere Unilever-innovatie lijkt hard de andere richting op te duwen. Dat is namelijk ‘Ice Cream Now’ (ICNOW). Door het ijs ook via bezorgplatforms verkrijgbaar te maken en zelfs via virtuele ijswinkels – in de metaverse – die overigens ook leveren via een bezorgplatform als Deliveroo, komt Unilever tegemoet aan ‘Ik wil ijs. Ik wil het nu. Ik wil het hier. Kom het maar brengen!’ Het beeld van steeds meer obese couch potatoes doemt op. Te lui om uit hun stoel te komen. Moet Unilever dit wel willen? Barraux moet lachen om deze lichte overdrijving. ‘Ik denk niet dat het zo werkt. Als je - ik zeg maar wat – naar het WK Voetbal zit te kijken, dan bestel je een pizza en dan meteen ook ijsjes. Tja, het is een nieuwe manier van werken.’

De aanleiding voor ICNOW was corona. IJs eten is een buiten-dingetje, maar we kwamen niet meer buiten, dus moest het ijs naar huis worden gebracht. Intussen is ICNOW een manier om ijs eten los te koppelen van de seizoenen. ‘Het is altijd 20 graden bij jou thuis op de bank. Je kunt tal van gelegenheden bedenken om ijs te bestellen. Dat je met z’n tweeën bent, televisie zit te kijken bijvoorbeeld, of misschien als je alleen bent en je last krijgt van ‘late night craving’ (Barraux steekt zijn vinger op alsof hij wil zeggen, ik!). We zien al die momenten en Ice Cream Now is een manier om aan die behoefte te voldoen.'