Op welke manier sluit de nieuwe campagne aan bij de eerste campagne over het oplossen van de honger in de wereld?
Dorkas Koenen, chief marketing officer: ‘Ja, die vraag verwachtten we al. Kijk, we bouwen de positionering op rond vier thema’s, die alle vier leiden naar maatschappelijke relevantie. De eerste is dus het internationaal wereldvoedselvraagstuk; banking for food. Zelfredzaamheid is geconnecteerd aan bankieren voor Nederland. Er komt er nog een aan, die heeft te maken met ondernemerschap. En het vierde is de lokale, vitale leefomgeving, het domein van de lokale banken. Al die thema’s zijn maatschappelijk relevante thema’s. Het is een langjarige strategie. We nemen er de tijd voor zodat mensen langzaam gaan snappen dat die bouwblokken daarin samenkomen.’
Hoe moet de consument dat zien, het verhaal en ook de toon ervan zijn immers nogal verschillend?
DK: ‘Naar de toekomst toe gaat het consistentie opleveren. Verder moet de samenhang vooral goed zichtbaar worden bínnen de thema’s, tússen de thema’s is dat van minder groot belang. Het foodthema is niet voor alle klanten even relevant als het thema zelfredzaamheid.’
Zeg je nu eigenlijk: het is helemaal niet zo erg als mensen het niet zo direct aan elkaar koppelen?
DK: ‘Je wilt natuurlijk wel heel graag dat er een beeld van de positionering van Rabobank overblijft. Maar dat kost tijd.’
Er wordt gezegd dat jij met die eerste campagne niet superhappy was. Is dat zo?
DK: Dat zijn niet de juiste woorden. Het was een ambitieuze start, maar dan moet de downside wel heel goed gemitigeerd zijn.’ [mitigeren: ‘het voorkomen of reduceren van negatieve effecten’, red.].
Niet happy is dus te sterk uitgedrukt. Hoe zou je het dan omschrijven?
DK: ‘Er had meer relevantie verbonden moeten worden aan de campagne om die ook zo lokaal in Nederland uit te venten. Het was iets te abstract en dan kom je snel uit op grote woorden en daar reageren mensen op. Dat vind ik jammer. Maar ik vind ook wel wat van die reacties. Kijk, in de merktheorie leer je dat je een merk ambitieus moet wegzetten, een stip vér op de horizon moet plaatsen. Dan dóen we dat een keer, en dan valt de hele wereld over je heen.’
Jullie zeggen niet de angstkaart te willen spelen. De eerste reacties zijn toch dat Rabobank voor de ‘Calgon-techniek’ kiest. Hoe voorkom je dat de consument dit als bangmakerij ziet?
DK: ‘Dat is niet het beeld dat wij terugkrijgen uit gesprekken met klanten. Wat je bij veel van onze concurrenten ziet, is dat ze technologie tot ideologie verheffen. Maar die technologie is een hygiënefactor. Ik geloof dat een bank een maatschappelijke functie heeft, om klanten te helpen een financieel gezond leven te leiden. Als mensen dit “Calgon” noemen, dan doet mij dat echt pijn. Wij praten mensen niet eerst een probleem aan om vervolgens een product te verkopen. We willen mensen wijzen op een probleem met een maatschappelijke impact. Dat is geen marketingtruc maar een belangrijk inzicht in onze klantfilosofie.’
Heleen Crielaard, head of marketing: ‘Er zijn veel mensen die niet de benodigde buffer hebben, laat staan het vermogen om later een keer een paar dingen op te vangen. Daar komt ooit toch een maatschappelijk issue uit. Onze klanten gaan straks mogelijk een probleem krijgen. Niks daaraan doen is eigenlijk geen optie.’
Anders zullen mensen straks zeggen: ‘jullie hebben al die tijd niks gezegd, en nu zit ik in de shit’?
HC: ‘Zo is het.’
Je hoort ook: ‘Rabobank heeft mij in 2006 een tophypotheek geadviseerd en zegt nu: “nou meneer, u staat er niet zo goed voor”.’ Rabo was al die tijd onderdeel van het probleem en gaat nu de grote probleemoplosser uithangen?
DK: Ja, dat is dan zo. Maar de context is anders dan vijftien jaar geleden. De verzorgingsstaat is niet meer hetzelfde als toen. De pensioenregelingen waren anders, de fiscale regeling op de woningmarkt. Ongeacht de historie - en daar hebben mensen heus een punt - is dit een heel integere en goede stap.’
Rabobank wil de moedige bank zijn met het agenderen van deze problematiek. Tegelijkertijd scoort Rabo bij de Eerlijke bankwijzer vette onvoldoendes. Een 5 op transparantie bijvoorbeeld. Heeft Rabo wel voldoende gezag en autoriteit om dit te agenderen?
DK: ‘Daaraan zie je dat wij ons nog niet onttrekken aan de rapportcijfers van de financiële categorie. Uit ons onderzoek blijkt echter - en dat hebben we ook non-branded getest - dat mensen zeggen: “als íemand dit onderwerp kan agenderen,, dan is het Rabobank”.’
Wat gaat Rabobank doen om de nieuwe belofte gestand te doen?
HC: ‘Het is allemaal nog under construction, maar het gaat om vier domeinen. We gaan brede klantgesprekken voeren. Waar het vroeger bijvoorbeeld alleen maar over een hypotheek ging, daar wordt nu het brede financiële perspectief meegenomen. Als je dat bewustzijn adresseert, moet je het klanten makkelijker maken. Daarvoor hebben we digitale tools geïntroduceerd, zoals de financiële toekomst-check en een digitaal huishoudboekje. Vervolgens moeten er ook proposities geïntroduceerd worden. En vier is dat de bank weer een echt verhaal gekregen heeft. Een verhaal dat bijdraagt aan Nederland.’
Een verhaal, dat zijn toch weer woorden. De vraag is wat Rabo gaat dóen.
DK: ‘Maar een verhaal is wel belangrijk. Je moet vanuit een purpose kunnen acteren en een rol hebben in de maatschappij waar je echt in gelooft , conform onze missie ‘growing a better world together’.
HC: ‘Rabobank is een grote organisatie, dus het is niet zo dat morgen alles anders is, dat heeft tijd nodig. We hebben in de afgelopen maanden ons best gedaan om de boodschap – het bevorderen van zelfredzaamheid - congruent te maken bij de verschillende kanalen, callcenter, online en lokale bank. Dat was een immense klus maar wat er nu staat helpt klanten al zelfredzamer te worden.
Dan moet je dus ook in de positie zijn – of weer komen – dat mensen niet denken: daar zit een addertje onder het gras?
DK: ‘Als je op zoek bent naar vertrouwen van de klant, moet je niet vluchten in allerlei product features en technogimmicks. Je moet mensen zelfredzaam maken. Het is op elementen niet uniek, anderen banken hebben bijvoorbeeld ook een digitaal huishoudboekje, maar deze rol pakken is onvermijdelijk. Want om mensen op een financiële cruise control tegen de muur laten rijden, dat is ook niet goed. Dienstverleningsmarketing is het moeilijkst om te veranderen. Iets onderscheidends doen met de totale organisatie is daarbij veel relevanter voor klanten dan uniek zijn op een paar elementen. Ik vind het belangrijk dat wij credits krijgen voor het feit dat wij het aangedurfd hebben om die transitie in te zetten.’
