‘De allergrootste hobbel waren de vingers van het logo’

Tot u spreekt: John McLaren, corp comms directeur van AkzoNobel
Verzorgt de praktijksessie ‘Hoe behoud je het vertrouwen... van stakeholders’ tijdens het congres De Wereld van Communicatie, 9 oktober
Onderwerp: rebranding van AkzoNobel
Bron: Communicatie, september

Een modernere variant van het logo en de oude naam aan elkaar geschreven. Op het eerste gezicht lijkt de rebranding van AkzoNobel niet zoveel om het lijf te hebben. Misverstand, misverstand. John McLaren, de Britse corp comms directeur met de gemiste roeping van een stand-up comedian, verhaalt over zijn belevenissen tijdens de merkoperatie.

Tekst: Rocco Mooij
Beeld: Merlijn Doomernik

Even voor alle duidelijkheid: de naam van de club is AkzoNobel, tot deze zomer bekend als Akzo spatie Nobel. Maar dat was voordat het concern zijn farma-onderdeel Organon – onder meer bekend van ‘de pil’ – afstootte. Voordat Akzo van het toch wel perifere Arnhem verhuisde naar de prestigieuze Amsterdamse Zuidas. En voordat AkzoNobel ICI overnam. ICI, ooit de trots van het Verenigd Koninkrijk. Het eerste bedrijf dat een winst van een miljard pond sterling boekte. De barometer van de Britse economie. En vooral fabrikant van in Nederland onbekende, maar wereldwijd zeer grote merken als Glitten en Dulux.
Dat ICI nam AkzoNobel dus over. Een paar minder interessante onderdelen werden verkocht aan het Duitse Henkel. Met wat overbleef werd AkzoNobel in een klap de grootste verffabrikant ter wereld. Daarnaast is het concern een ‘global player’ in wat men special chemicals noemt: polymeren en zout. Door het afstoten van Organon en de overname van ICI veranderde er veel binnen het concern: richtte Akzo Nobel zich voornamelijk op de b-to-b-markt, het nieuwe AkzoNobel haalt zijn omzet voor meer dan 40 procent uit de consumentenmarkt. Dankzij die verf. Nog belangrijker was dat de managementstructuur van het concern drastisch veranderde: van een financiële holding naar een managementholding. Eén concern, in plaats van een los conglomeraat van autonome business units. Voila, zie daar de reden voor een endorsed merkstrategie. En daar past een stevig afgestoft logo bij.
Ze zijn redelijk laat met die strategie, geeft McLaren toe. Unilever, Nestlé: ze doen het allemaal al langer. ‘Maar de noodzaak was niet zo sterk. Vanwege het feit dat AkzoNobel, voor de overname van ICI, voornamelijk een b-to-b-organisatie was. Bovendien hadden we Organon nog. En farma was zo’n andere markt. Daar kon je het label AkzoNobel niet op kwijt. Als je niet oppast, geef je de consument advies over voorbehoedsmiddelen achterop een blik verf.’

Bruce
Maar goed. Eerst moet de voorraad uit de schappen. Dat duurt nog een klein jaar. Pas dan kan de consument massaal kennismaken met het nieuwe logo – een energieke dertiger die vol vertrouwen naar de toekomst staart. Duidelijk zichtbaar op de voorkant van het blik of het pak. McLaren: ‘Op dit moment staan we nog ergens onzichtbaar achterop. Je zoekt je een ongeluk. Where the hell is AkzoNobel? O ja, bij het vergif.’ Designgoeroe Wally Olins die twintig jaar geleden het veelbesproken logo ontwierp, tekende ook voor de vernieuwde Akzo-man – in de wandelgangen bekend als Bruce.
Waar die naam vandaan komt weet niemand. McLaren: ‘Het gerucht gaat dat een dochter van een AkzoNobel-medewerker in Amerika riep: “Hé papa, die man lijkt op Bruce Lee”. Dat heeft hij doorverteld. Maar niet nadat hij haar een flink pak rammel had gegeven natuurlijk.’
McLaren was ‘pleasantly surprised’ toen de eerste reacties op de rebranding binnenkwamen. ‘Vijftien jaar geleden was zo’n operatie veel gemakkelijker. Toen begreep eigenlijk niemand precies waar branding over ging. Er waren een paar hogepriesters, zoals Olins. Maar dat was het. Organisaties hadden logo’s, het waren geen merken. Nu begint het mainstream te worden. Mensen begrijpen wat branding doet, mensen begrijpen wat het moet doen. Het is veel duurder geworden, er zijn veel meer bureaus. Het is ingewikkelder omdat je niet wilt dat de hele wereld geeuwend toekijkt als je een rebranding doet. Ik had half en half verwacht dat mensen zouden zeggen... ja, en? Maar dat viel mee. Ik denk dat ze het in de juiste context zagen. De context van een nieuw AkzoNobel, een AkzoNobel dat uit de farma was gestapt door de verkoop van Organon, dat de grootste in verf was geworden door de koop van ICI. Vier, vijf jaar geleden was het imago van AkzoNobel een beetje stoffig, ouderwets. En dat gold ook voor het logo. Met dit nieuwe logo kwam het allemaal bij elkaar. De nieuwe ceo, het aandeel dat de afgelopen jaren van 17 naar bijna 40 euro ging. Er was veel energie hier en aan het eind daarvan was er dat nieuwe logo.’

En de oude naam.
‘Ach, al die fake Griekse en Latijnse namen die tegenwoordig zo in zijn. Al die busbedrijven en verzekeringsmaatschappijen. We weten niet wat die namen betekenen. Het is: heb vooral geen mening over ons. Wij besloten om AkzoNobel te blijven. Er zit veel waarde in dat merk, veel geschiedenis.’
Niet dat er geen alternatieven waren voor AkzoNobel. Nobel Industries bijvoorbeeld. Lang leek het erop dat dat ’m zou worden. En McLaren had dat niet erg gevonden. ‘We dachten er al over om dan het predicaat koninklijk aan te vragen. Royal Nobel, dat klonk wel. Beter dan AkzoNobel in eerste instantie. Internationaler in ieder geval. We waren bang dat het een beetje vreemd zou kunnen klinken. Als we op reis waren en in Amerika hotels reserveerden, kregen we altijd de beste kamers en de beste car rentals om dat ze ons verkeerd verstonden. Ze dachten dat we van Exxon Mobil waren, in plaats van Akzo Nobel. Maar uiteindelijk: emotie heeft hier niets mee te maken, je moet commercieel denken.
‘Dus hebben we Cees van Riel aan het werk gezet en die heeft een heel complexe en bloody expensive operatie ondernomen om in al onze key markets, een stuk of acht, de verschillende opties te onderzoeken. Consumenten, b-to-b, afnemers, stakeholders, retail – we hebben speciaal verpakkingen laten ontwerpen van onze merkproducten, zoals Dulux, met daarop de verschillende opties voor een nieuwe naam: Akzo Nobel, ICI, ICI Nobel. Vervolgens werd gevraagd: wat voor effect heeft dit op uw aankoopbeslissing en welke onthoudt u het beste?
‘Ik geloof het nog steeds niet, maar in alle markten in de wereld bleek dat AkzoNobel de meeste waarde aan de merken toevoegde. Vooral in combinatie met Dulux. Klopt niet, zeiden wij, meneer Van Riel: doe het opnieuw, u krijgt nóg meer geld. Zelfde resultaat. Het is bizar, maar de feiten zijn de feiten.’

En de verklaring?
‘We realiseerden ons niet dat, hoewel we b-to-b waren, AkzoNobel toch een naam is die blijft plakken. En vergeet niet dat we de laatste drie jaar vrij veel coverage hebben gehad. De global media vinden AkzoNobel wel interessant. Dus die mensen die getest zijn, kenden ons en ze vonden ons wel aardig. Het was de kracht van branding voordat we veranderden. Als je de naam AkzoNobel aan je geliefde merk koppelde, was het een double whammy. Het voegde waarde toe, meer dan ICI of Nobel alleen. En dat we Akzo en Nobel aan elkaar hebben geschreven, tja dat is een beetje een trend onder fuserende bedrijven. En het symboliseert dat we één bedrijf zijn. Ach, ja. Het staat wel goed.’

Ik dacht dat er voor AkzoNobel was gekozen omdat het niet zo veel uitmaakte – niemand kende Akzo, niemand kende de alternatieven.
‘Nee, ik dacht dat het merk geen waarde had, omdat we er nooit geld in hadden gestoken. Maar dat bleek dus niet uit het onderzoek. Ze herkenden het. En soms moet je dan gewoon de markt volgen. Toen we met de operatie startten, zei Hans Wijers: dit moet op geen enkele manier de waarde van het merk naar beneden halen. Ik wil er geen blik verf minder door verkopen. Dus ik zei: als we iets doen, dan testen we het zeer grondig. In niets maar dan ook in niets ga ik af op het gevoel in mijn helaas steeds groter wordende buik.
‘Wat dat betreft begin ik steeds Nederlandser te worden. Nederlanders zijn analytisch. If they don’t get their intelligence around it, they don’t do it. De Angelsaksische cultuur is meer: we like it, so do it. Jullie zijn veel meer van het detail en van het proces. In fact: you are nice Germans. O, wat zeg ik nu weer! Ik hou van Duitsers, kun je dat opschrijven alsjeblieft! Mijn partner is Duits. Ik heb twee Duitse honden, wil je dat ook opschrijven, Helmut en Angela.’

Er was ook kritiek. Bruce zou te herkenbaar zijn. Niet abstract genoeg zijn, en abstractie is nodig om voor een langere termijn een band te creëren. Want als het logo te herkenbaar is, wordt het voor grote groepen lastig om er iets van jezelf in te zien.
‘Madness! Who said that? The man is a horses ass. Snapt niets van branding. Zo cerebraal! Ja ja, je raakt hier een teer punt. Luister, waarom vind je je partner leuk? Je wordt opgewonden van haar. Niet omdat je iets van jezelf in haar herkent. Het is net als met moderne architectuur. Ze hebben een idee over de manier waarop mensen zouden moeten wonen, maar ze gaan voorbij aan de manier waarop mensen willen wonen. Dertig jaar lang hebben architecten visies op de toekomst gebouwd die hebben geleid tot urban crime en urban misery. Dat geldt ook voor dit soort designers. Het is iemand in een ivoren toren. Een logo wordt een merk als je het kunt herkennen, als je het vertrouwt. Het is je passie, het is waar voor je geld. Het geeft antwoord op de vraag: kan ik mijn huis er goed mee schilderen.
‘Branding begon ooit met een bord van de kapper waar een schaar op stond. En bij de bakker hing een bord met een brood. Wat dat betreft zijn we niet erg veel verder. Wat we met Bruce zeggen:
we zijn de grootste verffabrikant ter wereld en leading in chemicals. Hopelijk heb je van ons gehoord via advertenties, media, sponsorschappen. Als je dit blik verf koopt, weet je dat het van ons is. En je kunt het vertrouwen. Einde. Ach, ik word hier zo boos van. Die designers met hun zwarte coltruitjes en hun rare brillen. Die designintellectuelen. Flikker toch op.’

Niet dat McLaren niet tegen kritiek kan.
‘Ik las in een krant dat het logo een beetje communistisch is. Communism is a philosophy sucked, of course. Maar de iconografie...! Ik was gisteren uit eten en de mevrouw met wie ik was, had een aansteker met daarop de hamer en sikkel. Stroooong logo! Je kunt zeggen wat je wilt van die Russen, van die realistische kunst, arbeiders met al die spieren en die tractoren, maar het zijn sterke beelden. Over vijf jaar zijn al die Latijns en Griekse bogus names verdwenen. Net als de architectuur van nu ook steeds meer maakt wat mensen willen. Als je in Amsterdam naar de nieuwe woonwijken gaat, die hebben allemaal een tuin. Dat is wat mensen willen. Zo is het met design ook. We draaien het overintellectualisme de rug toe. We hebben een logo waar geen naam bij hoeft, wat wil je nog meer?’

Hoe moeilijk was het om het verdwijnen van de naam ICI aan ICI te verkopen?
‘Daar mag men niet klagen. They come quite well out of this deal. We hebben ze geabsorbeerd in onze cultuur.’

Zo snel?
‘Veel ICI-mensen komen van andere bedrijven, zoals Unilever, Philips en ze zijn goed terechtgekomen in het nieuwe AkzoNobel. Vijf van de zeven BU’s worden geleid door oud ICI’ers; ICI is totally in our DNA. Op de aandeelhoudersvergadering waarin de overname werd besproken, waren het vooral de pensionado’s die van slag waren.’

Dus geen zwaar communicatieprogramma om die twee culturen samen te smeden.
‘Natuurlijk, we hebben alles gedaan. Van veel mensen van ICI kregen we heel goede feedback. Dat waren ze niet gewend, zoveel info, al die openheid. We hebben nog nooit zoveel te horen gekregen, zeiden ze. Sommigen vonden het zelfs te veel. You ungrateful bastards!
‘Maar serieus. Je kent me. Just tell them. Waarom geheimen, waarom dat gordijn gesloten houden? Leg het uit. Die ochtend waarop het nieuwe logo werd bekendgemaakt: een videowebcast, een brief van de ceo, een internetsite, een magazine, een cascadepack, q&a’s, the whole lot. Mijn motto: er moet wel een heel goede reden zijn om het niet te vertellen. Het argument voor interne communicatie is: waarom niet, in plaats van: why should we?’

Wat was het grootste probleem tijdens deze rebranding?
‘Pr is als voetbal. Iedereen heeft een mening. De vrouw, de minnares, de designer, de journalist. Bij zo’n rebranding gaat het als volgt. We hebben een voorstel voor een geel logo. De communicatieafdeling vind het te gek, de brandmanager ook, het komt goed uit de test, iedereen denkt hoera en dan zegt een van de leden van de board: “Ik hou niet van geel”. Of: “Mijn vrouw houdt niet van geel”, of: “Mijn hond houdt niet van geel”. De allergrootste hobbel die we hier moesten nemen waren de vingers. We hadden meer discussie en meer vergaderingen over de vingers dan waar ook over. Dat kost me een geld hoor. “Ik zie acht vingers”, riep iemand van de board. “Nee, dat zijn vier vingers en vier schaduwen”. “Nee hoor, ik zie echt acht vingers”. “Nee dat zijn schaduwen”. “Nee hoor, het zijn vingers”. Good Lord. I wanted to give them the finger at a certain point.
‘Maar dat is goed. Ze waren er persoonlijk bij betrokken. We wilden dat iedereen zich erin kon vinden. En mijn job was te waken voor de grootste gemene deler. Een oude vriend van me, Koenraad van Hasselt, vertelde me laatst hoe dat bij KPN ging. Hij kwam met zijn team bij de ceo, legde enkele voorstellen op tafel en de ceo zei: dit wordt het. En dat was het! Dat is hier absoluut niet de cultuur. Als het te waterig was geworden, had ik daar een stokje voor gestoken. Als ik er niet tevreden over was, zou ik dit gesprek niet voeren. Deze operatie is mijn merk. Brand McLaren. Dat is misschien zelfzuchtig, maar ja, ik moet ook de hypotheek betalen.’

Kijk voor het volledige programma van De Wereld van Communicatie op de speciale congressite.