Tekst: Barbara Vulto & Ariën Breunis*
Volgens het Insights2020-onderzoek bestaat er een directe relatie tussen customer centricity en omzetgroei. Millward Brown Vermeer identificeerde aan de hand van de uitkomsten 10 kritische drijfveren voor klantgerichte omzetgroei.
We leven in het tijdperk van de ‘connected consumer’. In 2020 zullen er wereldwijd meer dan 50 miljard ‘connected devices’ zijn, gemiddeld zo’n zeven per persoon! Voor veel bedrijven betekent dit enorm veel nieuwe kansen om hun merk te activeren op een manier waarbij de klant centraal staat: één-op-één, en gebruik makend van verschillende ‘Touch points’. Customer centricity is dan ook een ambitie waar veel bedrijven naar streven. Maar in de praktijk sterft die ambitie vaak een stille dood zodra er drastische veranderingen en investeringen nodig blijken te zijn. Customer centricity blijkt dan toch niet de prioriteit te krijgen die het verdient.
Het Insights2020 onderzoek van MillwardBrown Vermeer – een wereldwijd onderzoek naar de ‘drivers’ van customer centricity – toont aan dat er een directe relatie bestaat tussen customer centricity en omzetgroei. Het blijkt namelijk dat ‘overperformers’ in de markt op een aantal specifieke elementen zich anders gedragen dan zogenaamde ‘underperformers’ (zie kader en methodologie). Het onderzoek identificeert en kwantificeert tien kritische drijfveren voor klantgerichte omzetgroei. Deze drijfveren hebben we gegroepeerd in een drietal clusters: focus op de totale klantervaring, obsessie voor de klant en een efficiënte ‘insights engine’.
De totale klantervaring
Een goed product is tegenwoordig niet meer voldoende om de klant te verrassen. Consumenten verwachten een merkervaring die naadloos aansluit bij hun behoeften en die bovendien consistent is over alle touchpoints heen.
1. Purpose als leidraad
Deze consistentie is makkelijker te realiseren als het merkbeleid wordt geïnspireerd door een duidelijk gedefinieerde ‘brand purpose’. Overperformers laten zich aanmerkelijk vaker dan underperformers leiden door een zogenoemde purpose. Die purpose is vaak gebaseerd op een mengeling van interne factoren (zoals merkhistorie, specifieke merkattributen, of toekomstambities) en externe factoren (zoals klantbehoeften, marktkansen en maatschappelijke verschuivingen).
Het is belangrijk te realiseren dat niet het definiëren van de purpose de grootste uitdaging vormt, maar het ervoor zorgen dat deze zowel binnen als buiten de organisatie op een consistente manier wordt uitgerold. Hierbij is het belangrijk dat de purpose niet alleen terug is te vinden in de advertentiecampagne, maar dat deze een geïntegreerd deel uitmaakt van de gehele marketingmix. De brand purpose moet de basis zijn voor elke strategische keuze en een impact maken op zowel de klant als op de maatschappij.
2. Datagedreven maatwerk
Eerder definieerden we de totale klantervaring als iets dat consistent is over alle touchpoints en naadloos aansluit bij de behoeften van de klant. Om deze totale klantervaring te realiseren, maken overperformers vaker gebruik van ‘insights & analytics’. Kennis van wat klanten denken, doen en nodig hebben is immers onmisbaar om het klantaanbod aan te passen aan de klantbehoefte, of het nu gaat om een aanpassing aan product of service, een wijziging in prijs, distributie of andere elementen in de marketingmix.
3. Consistentie over de hele linie
Overperformers zorgen niet alleen voor verdieping van de klantrelatie door het aanbod steeds persoonlijker te maken – ze verbreden die relatie ook, door een consistente klantervaring aan te bieden over alle touchpoints. Dit lijkt makkelijker dan het is. De beste manier op weg naar consistentie is toch gewoon met een klein aantal touchpoints te beginnen, om van daaruit steeds verder uit te breiden naar alle andere contactmomenten in de ‘customer journey’.
Erg belangrijk bij de verbreding van de klantrelatie is het stellen van duidelijke kaders waarin het merk mag opereren. Dit stelt medewerkers in staat sneller en beter beslissingen te nemen over hoe ver ze mogen gaan in deze verbreding. Deze merkkaders definiëren het merk in brede zin, en omvatten zaken als een glasheldere merkpositionering, merkwaarden, tone of voice en visual identity.
Obsessie voor de klant
Het tweede cluster dat onlosmakelijk verbonden is met customer centricity en omzetgroei is een oprechte obsessie voor de klant. Het woord ‘obsessie’ klinkt misschien wat extreem, maar een bevlogenheid om de best mogelijke klantervaring te creëren is een hele positieve eigenschap van een bedrijfscultuur.
4. Omarmd door iedereen
Dat betekent allereerst dat customer centricity in alle lagen van de organisatie wordt omarmd. De ‘klantobsessie’ moet doorgedrongen zijn in alle processen en beslissingen binnen de organisatie, maar ook in alle externe partnerships en relaties.
5. Prioriteit van het leadership
Wat daarbij helpt, is als het topmanagement duidelijke prioriteit geeft aan de klantgedreven strategie, en doelen formuleert die de consument centraal zet. Hierbij kan men gebruik maken van KPI’s (key performance indicators) en KPI-gebaseerde beloningsstructuren om het gewenste gedrag van medewerkers te stimuleren.
6. Samenwerking en co-creatie
Daarnaast is de cultuur binnen klantgedreven organisaties veel meer gericht op samenwerking. Niet zozeer als gevolg van een specifieke organisatiestructuur, maar meer door de focus en bereidheid elkaar te vinden over de traditionele organisatorische silo’s heen. Intern, maar ook extern met partners en klanten.
7. Durf om te experimenteren
In het verlengde van samenwerking en co-creatie zien we dat klantgedreven organisaties meer risico’s durven nemen en meer durven te experimenteren. Sterker nog, over performers reserveren budgetten voor experimenten, en moedigen hun medewerkers aan zelf die beslissingen te nemen waarvan zij denken dat ze het beste zijn voor de klant.
Een insights engine
Het onderzoek maakt ook duidelijk dat insights & analytics cruciaal zijn voor customer centricity. Overperformers maken optimaal gebruik van insights & analytics, zowel van de data zelf als van de groep die deze insights & analytics beheert. Het hebben van een efficiënte en effectieve ‘insights engine’ is dan ook de derde cluster van customer centricity en omzetgroei.
8. Leidende rol voor insights & analytics
Insights & analytics hebben bij over performers een leidende rol in het beslissingsproces. Dit wil zeggen dat data van invloed zijn op alle momenten in de jaarlijkse planningscyclus (lange termijn-, jaar-, kwartaal-, maand-, ad hoc-planning en besluitname), maar ook op de strategische richting van het bedrijf.
Om leidend te zijn in het beslissingsproces moet de afdeling insights & analytics zeer proactief zijn in het voorzien van mogelijke scenario’s en aanbevelingen. Zo’n afdeling moet een volwaardige rol binnen de organisatie hebben met een plek aan de bestuurstafel en inspraak in strategie en uitvoering, samen met marketing-, IT- en finance-afdelingen. Opvallend is dat insights & analytics-afdelingen steeds vaker rechtstreeks aan de ceo rapporteren.
9. Data optimaal benut
In dit digitale tijdperk zijn data cruciaal om een complete beleving te bieden. Data uit klantonderzoek, brandtracking, sociale media, winkelgedrag, verkoopcijfers en media zijn vaak verspreid door de hele organisatie. Om te groeien, moeten klantgedreven organisaties alle in het bedrijf aanwezige data daadwerkelijk kunnen ontsluiten en vervolgens optimaal combineren. Overperformers doen dit beter dan. Om data succesvol om te zetten naar inzichten, brengen succesvolle klantgedreven organisaties de verantwoordelijkheid hiervoor samen in één expertisecentrum, dat - gezien de vele verschillende typen data - uit een groot aantal uiteenlopende specialisten bestaat.
Om de kracht van de aanwezige data optimaal te kunnen benutten, moet je als organisatie eerst weten wat je allemaal in huis hebt aan data. De volgende stap is de verschillende datapunten met elkaar te verbinden om over verschillende kanalen heen een consistente klantervaring mogelijk te maken. Socialemediadata in combinatie met marktonderzoek en verkoopcijfers kunnen meer inzicht geven in de dynamiek over verschillende kanalen heen en klantbehoeften op verschillende momenten in de ‘customer journey’. Zo gebruikt TomTom ‘real-time’ gebruikersdata over locatie en snelheid om informatie te kunnen verstrekken over alternatieve routes, files en preciezere reistijden. Dit leidde een enorme verbetering in de totale productbeleving.
10. Bouwen aan nieuwe kerncompetenties
De ontwikkeling naar customer centric-groei en een meer leidende rol voor insights & analytics is onmogelijk zonder ook de competenties van organisaties en medewerkers drastisch te veranderen.
Ten eerste moeten insights & analytics-teams leren, alles wat ze doen te koppelen aan de financiële bedrijfsdoelstellingen en leren communiceren op bestuursniveau (zie stelling). Ten tweede vereist het werken beide hersenhelften. De linkerkant voor wetenschappelijk, analytisch datagebruik en de rechterkant voor het vermogen om op basis daarvan creatieve scenario’s te ontwikkelen en voorstellen te doen. Ten derde storytelling. De insights & analytics-afdelingen krijgen nog meer impact als de data tot leven gebracht worden in verhalen. ‘Stories are data with a soul’.
Conclusie
Customer centricity en klantgedreven groei zijn relevanter dan ooit: de hoge mate waarop consumenten tegenwoordig verbonden zijn, maakt het mogelijk om klantgedrag op een unieke manier in kaart te brengen. Insights2020 toont aan dat het loont de klant centraal te zetten in de bedrijfsvoering. De groeistrategie zou zich moeten richten op drie pijlers:
1) klanten een totale beleving bieden over alle touchpoints heen;
2) een ware obsessie voor de klant en het creëren van de beste klantervaring, en 3) een strategisch gebruik van insights & analytics. Voor veel merken is dit een grote verandering.
Van een focus op het leveren van producten en diensten naar een focus op het leveren van een totale klantervaring;
- Van een focus op de precisie van data naar een focus op de toepasbaarheid van data;
- Van het managen van risico’s naar het omarmen van experimenten; en
- Van leveren aan klanten naar co-creatie met klanten.
Bedrijven die zich deze veranderingen eigen kunnen maken, zijn naar verwachting de overperformers van morgen.
*Barbara Vulto is senior director en Ariën Breunis is associate director bij Millward Brown Vermeer
Dit artikel staat in Tijdschrift voor Marketing nummer 11.
