Zo creëer je maximale verbondenheid met jezelf en met de organisatie

[door Marjan Haselhof]

Waarom is de ene mens gelukkig en succesvol en de andere niet? En waarom is de ene organisatie succesvol en de andere niet?

Dit heeft alles te maken met de mate van verbondenheid die je voelt met jezelf en met de organisatie waarin je werkzaam bent.

Dus, wanneer jij als leidinggevende het idee hebt dat je team niet voldoende succesvol is kijk dan eens naar de mate van verbondenheid in je team. Zijn je mensen echt betrokken? Voelen ze zich thuis op hun werk en hebben ze het gevoel dat ze er bij horen?

Gelukkig kun je er veel aan doen om de mate van verbondenheid in je team te versterken. De volgende vier elementen kunnen maximale verbondenheid in je team en/of organisatie creëren:

1 Creëer veiligheid. Veel organisaties zijn niet veilig. Medewerkers durven dan niet te zeggen wat zij denken en zijn niet eerlijk over hun behoeftes en verlangens. Er heerst een sfeer van perfectie, fouten maken is uit den boze en kwetsbaar gedrag wordt niet gewaardeerd. Dit komt omdat er te veel angst is. Angst om bijvoorbeeld afgerekend te worden, af te gaan, er niet bij te horen of te falen.

2 Respecteer autonomie. Medewerkers voelen zich verbonden met elkaar als ze verbonden zijn met zichzelf. Dit betekent dat mensen zichzelf kennen maar ook de mogelijkheid en ruimte krijgen om hun talenten en kwaliteiten in te zetten. Pas dan staan je mensen echt in hun kracht. Dit kan alleen maar als je vertrouwen geeft! Jij als leider moet je mensen vertrouwen geven en niet te veel controleren. Controle roept namelijk verzet en weerstand op hetgeen er voor zorgt dat mensen in de vechtstand gaan staan of zich terugtrekken.

3 Waardeer wat er is! Veel mensen, en met name Nederlanders, zijn kritisch. We richten ons vaak op wat niet goed gaat. We willen verandering en verbetering waardoor we niet meer stilstaan bij wat goed gaat. En waarderen dus niet meer wat er wel is. Er is niets zo frustrerend als medewerker om steeds te merken dat dingen anders moeten. Je geeft hiermee het signaal af dat wat er al bereikt is geen aandacht en waardering behoeft.

4 Formuleer een gemeenschappelijk doel. Mensen voelen zich verbonden als er een gemeenschappelijk doel is. Als er iets is om naar toe te werken. Zorg er wel voor dat dit doel niet opgelegd is maar dat het gezamenlijk tot stand komt. Ga als leider naast je team staan en luister naar wat ze willen en kom zo tot een gemeenschappelijk doel.

Opdracht

Geef nu eens aan jouw team/organisatie een cijfer voor deze voorwaarden van verbondenheid. Zo bepaal je wat nog aandacht behoeft. Grote kans dat er nog wel wat werk te doen is.

Voorbeeld ter illustratie

Loes is leidinggevende en merkt dat haar team niet lekker draait. Haar mensen zitten veel in de weerstand en staan niet open voor veranderingen die zij wil doorvoeren. Ze belandt vaak in een gevecht (discussie) met haar teamleden over nieuwe plannen die van bovenaf opgelegd worden en doorgevoerd moeten worden. Ze weet niet hoe ze haar medewerkers meekrijgt.

Toen Loes cijfers ging geven aan genoemde voorwaarden gaf ze voor ‘waarderen wat is’ en ‘veiligheid’ een 5. Ze zag in dat zij onvoldoende waardeert wat wél goed gaat. Ze benadrukte vooral dingen die beter konden. Ze realiseerde zich dat het logisch is dat haar medewerkers in de weerstand schoten. Ook zag ze in dat haar mensen zich niet veilig voelden om te zeggen wat ze werkelijk dachten. Ze had vaak discussies over de inhoud, maar vroeg zelden waar het standpunt vandaan kwam en waar de behoeftes lagen. Er was een verharding in het team ontstaan waar zij debet aan was.

Loes realiseerde zich dat zij voorbeeldgedrag moest tonen. Het is haar taak veiligheid te creëren, zodat mensen zich openstellen. Tevens is het haar taak te waarderen wat goed gaat.

Eye-opener

Het was een eye-opener voor Loes te beseffen dat verandering in haar team bij haar zelf begint. En ook om te ontdekken waarom zij die veiligheid en waardering niet voldoende creëerde. Dat kwam omdat ze zichzelf ook onvoldoende verbonden voelde. De oorzaak was makkelijk te duiden; ze voelde zichzelf onveilig richting hoger management en durfde niet tegen zaken in te gaan. Ze accepteerde de plannen van bovenaf vaak te snel, terwijl ze eigenlijk nog haar mening wilde geven. Daarnaast vond ze dat ze te weinig waardering kreeg voor wat ze al wel bereikt had.

Verantwoordelijkheid nemen

Het werd dus tijd dat ze verantwoordelijkheid nam voor haar eigen gedrag door in eerste instantie zelf aan de bel te trekken bij haar leidinggevende. Om open en eerlijk haar behoeftes en verlangens aan te geven. Deze stap betekende voor haar het overwinnen van haar angst om afgerekend te worden en er niet bij te horen.

Het stappenplan naar het creëren van verbondenheid in je team:

Stap 1: Geef cijfers aan de vier voorwaarden voor verbondenheid. Ontdek welke voorwaarde(n) niet op orde zijn.

Stap 2: Bedenk wat dit over jou zegt. Waarom lukt het jou niet dit te creëren? Kortom, achterhaal je valkuilgedrag.

Stap 3: Onderzoek wat je angst achter dit valkuilgedrag is. Hulpvraag; wat wil je niet voelen?

Stap 4: Accepteer deze angst en voel de ruimte die daardoor ontstaat. Ga vanuit deze ruimte de dingen doen die nodig zijn om verbondenheid binnen je team te versterken.

Marjan Haselhoff is oprichter en eigenaar van BuroKracht.