Waarom managers onterecht in de kramp schieten van medewerkersonderzoeken

‘Een complete verrassing’, ‘Totaal onverwacht’, ‘Ongelooflijk’. Dit zijn even wat uitspraken die we na de uitslag over het Brexit-referendum en de verkiezingsoverwinning van Trump in de media tegenkwamen. Ook de uitslagen van medewerkersonderzoeken binnen organisaties roepen vaak een dergelijke reactie op bij het management.

Maar is het echt zo onverwacht?

Patroon

Al jaren zie ik medewerkersonderzoeken in vele smaken voorbij komen, van tevredenheid tot betrokkenheid. Soms ben ik er actief bij betrokken, andere keren aanschouw ik het meer vanuit de zijlijn. Hoe dan ook, er tekent zich een duidelijk patroon af van hoe organisaties met die onderzoeken omgaan. En er vooral van in een kramp schieten.

Medewerkersonderzoeken zijn er al vele jaren en vinden in veel organisaties keurig ieder jaar plaats. Een prima manier om gestructureerd op te halen hoe medewerkers de organisatie ervaren, welke ideeën en denkbeelden ze hebben, hoe betrokken ze zich voelen etc.. Tot dusver niks aan de hand. Waar zit de kramp dan?

Tijdspad

Even chronologisch hoe het meestal gaat:

1. Organisaties lijken iedere keer weer overvallen door de timing van het –toch vaak jaarlijkse = onderzoek: : ‘oh jee, over twee weken is het onderzoek al weer, moeten we nog vragen veranderen?’

2. Snel zetten ze dan in op veel reuring zodat de response maar zo hoog mogelijk is. ‘Zullen we managers vragen om hun mensen aan te sporen?’

3. Dan liggen de resultaten er. En daar zit altijd wel een cijfer in dat ze vinden tegenvallen: ‘Jee, het vertrouwen in de top – oftewel ons - is nog lager dan de vorige keer en dat geldt ook voor duidelijkheid over de strategie...’

4. Directie of management team moeten de cijfers eerst emotioneel verwerken en vooral gezamenlijk duiden. Hier begint een interessante kramp: om de hete brij heen draaien: ‘ja maar, dat is ook logisch met die recente aankondiging of reorganisatie, gewoon niet zo’n handige timing, de cijfers zeggen eigenlijk niet zo veel.’ Duiding als alibi om het niet te hebben over het pijnlijke gevoel dat je als leiding tekort bent geschoten. Maar onderhuids is dat gevoel wel aanwezig. De hete brij is er namelijk wel.

5. De kramp verhevigt: Laten we eerst acties bedenken die we gaan nemen. Een serie beloftes over hoe te werken aan de slechte cijfers. Een ‘top 3-5-10 van te nemen acties’.

6. Weken na de cijfers bekend zijn deelt de top die vaak pas met de gehele organisatie, Managers krijgen meestal hun eigen cijfers. Als dat al persoonlijk gebeurt gaat dat 9 van de 10 x over de techniek achter de cijfers. ‘Kijk als je hierop klikt krijg je een andere doorsnijding en hier zie je de vergelijkingen binnen onze divisie’.

7. Dan moeten ze de cijfers bespreken in de teams met de mensen die wel/niet aan het onderzoek hebben meegedaan. Laten we dat dan even snel in een werkoverleg doen met toevoegingen als ‘we werken al een tijdje aan x, y of z, dat moet gaan helpen’.

8. En dan wordt het stil. Geen hoe zijn we er mee aan het werk, welke acties nemen de teams zelf. Er is pas weer actie als het ‘oh jee, over twee weken is het onderzoek al weer, etc. Begin bij bullet 1.

Emotioneel afscheid

Misschien zie ik het te somber, maar als dit toch het patroon is of er bij in de buurt komt, waarom doen we dit onszelf en onze collega’s dan iedere keer weer aan? Het is een bekend gegeven dat een medewerkersonderzoek uitvoeren alleen al een stijging in de betrokkenheid oplevert. Als de organisatie de resultaten vervolgens niet of nauwelijks bespreekt en er te weinig of geen actie op zet dan zakt de betrokkenheid tot onder het oorspronkelijke niveau met emotioneel afscheid als gevolg.

Trump-momentje

Je doet het dus goed of je doet het niet is mijn motto. En als organisaties al op regelmatige basis de mogelijkheid bieden om mee te praten en te denken, dan is een onderzoek onder medewerkers wellicht helemaal niet nodig. Maar als er nooit mag worden meegepraat en gedacht en dan komt dat medewerkersonderzoek, dan is dat eigenlijk een soort Brexit of Trump-momentje. Een moment van ‘waarheid’ voor de medewerkers binnen je organisatie om zich eindelijk af te mogen zetten tegen datgene wat onderhuids al langer speelde. Geen stem voor de gezamenlijke toekomst maar een mening over het verleden.

Goed gesprek

Hoe je voor je organisatie kunt leren van de lessen uit de Brexit en de Amerikaanse presidentverkiezingen en een medewerkersonderzoek-kramp kunt voorkomen? Eigenlijk heel simpel: een medewerkersonderzoek is naar mijn mening niet meer en niet minder dan een prachtige kapstok voor een goed gesprek. Vooral tussen managers en hun teams. Ideaal om in te gaan op vragen als: herkennen jullie dit, speelt dat hier ook, wat maakt dat dit de resultaten zijn, wat doen we daar al aan met elkaar, wat is er nog meer nodig?

Zulk soort vragen dus. En als managers en teams dat lastig vinden omdat ze zo niet zo vaak met elkaar praten dan kan die eventuele tijd die nu besteed wordt aan de cijfertechniek beter worden gebruikt voor het oefenen van dat gesprek.

Heb je vertrouwen?

Nu we het er toch over hebben: ik zou veel leed willen voorkomen door het aantal vragen terug te brengen tot de kern en tot die punten waarbij je ook echt de intentie hebt om daar wat mee te doen/aan te willen doen. Een suggestie: ‘Heb je vertrouwen in de top?’ En zo niet? ‘Waar ligt dat dan aan?’

En dan eens kijken of de kramp snel wegtrekt en de spieren weer soepel draaien. Dan heb je de goede kuiten om een gezamenlijke prestatie neer te zetten. Een ‘Bremain’ onder bezield leiderschap, zeg maar. En dat doet niet iedereen je na!

ANP FOTO/MARCEL ANTONISSE