De kracht van de verhaling

Storytelling is niet een hype, maar “here to stay”. Alleen merken we dat de strategische waarde van dit interactieve proces nog onvoldoende wordt herkend en gebruikt. Een storytellingtraject staat in het communicatiejaarplan net onder “iets met social media”. Maar wat nou als je het delen van verhalen doelgericht inzet? Zodat spelers niet alleen vertellen, maar ook verhalen ophalen, delen én gebruiken om richting te geven, veranderingen te versoepelen en dagelijkse problemen op te lossen? Storysharing dus.

Het vertellen van verhalen is zo oud als Methusalem. En de inspirerende, lerende of afschrikwekkende werking ervan ook. In organisaties blijven de beste verhalen bestaan omdat ze iets illustreren wat de medewerkers belangrijk en waardevol vinden, in positieve of negatieve zin. Bij een standaard veiligheidsinstructie voor nieuwe laboratoriummedewerkers komt altijd het “oude” verhaal boven van Henk. Laborant Henk die al jaren in dienst was en zich zorgvuldig van zijn taken kweet. Maar op een dag was hij nonchalant. Slecht geslapen, ruzie thuis? In elk geval volgde hij niet de beschreven veiligheidsprocedure maar draaide de volgorde van twee stappen om. Waarmee de veiligheid van de hele productielocatie ernstig in het geding kwam. Henk zag vervolgens zichzelf, zijn baas en haar baas ontslagen worden. Dit verhaal onderstreept dat het de organisatie menens is, als het gaat om veiligheid en zet de veiligheidsinstructie kracht bij. De “kracht van de verhaling” is misschien wel tien keer effectiever dan “de kracht van de herhaling”.

Verhalen als interactief proces

Storytelling wordt nu vaak in gezet om “het verhaal van de organisatie” te vertellen. Waar staan we voor? Waar willen we heen? Het is vaak gericht op trots en engagement. De corporate story. Terwijl je de kracht van verhalen in veel meer processen binnen je bedrijf zou kunnen benutten. Bijvoorbeeld in (veiligheids)instructies in het primaire proces, bij veranderingen of voor het ophalen van input in beleidsprocessen. Noodzakelijke randvoorwaarde is dat je storysharing ziet als een interactief proces tussen mensen en niet als een middel om je boodschap voor het voetlicht te brengen.

Model voor storysharing als interactief proces

Als communicatieafdeling ben je dan niet verantwoordelijk voor het maken, ophalen of in een flitsende vorm gieten van verhalen. Maar je helpt belangrijke sleutelspelers (bijvoorbeeld het lijnmanagement) om verhalen te herkennen, verzamelen, delen en gebruiken. Kortom, je geeft ze inzicht om “de kracht van de verhaling” in te zetten om gewenste doelen te bereiken. Drie voorbeelden:

1.Storysharing in verandering

Technische consultants krijgen een rol als accountmanager/relatiebeheerder die ze eerder niet hadden. Ze krijgen er commerciële taken bij. Hun lijnmanager wil achterhalen op welke aspecten zij extra begeleiding nodig hebben om die rol te vervullen. Hij vraagt elke consultant om twee verhalen op te halen in de organisatie. Een commerciële top en flop. Ze delen de verhalen met elkaar, ontdekken gezamenlijk patronen. Aan het einde van de bijeenkomst hebben ze met elkaar een gemeenschappelijk beeld gecreëerd over het ideale commerciële proces en hun rol daarin.

2. Storysharing bij strategievorming 

Het management bivakkeert voor een strategievormingsproces op de hei met een tas vol kengetallen, omgevings- en concurrentieanalyse. Als er al input is gevraagd vanuit de organisatie dan is die vaak gebaseerd op managementrapportages en lijsten met aandachts- of verbeterpunten. Wat nu als die input niet alleen uit getallen, maar uit verhalen zou bestaan? Aansprekende ervaringen van klanten, eigen medewerkers, leidinggevenden. Verhalen die illustreren wat de unieke kwaliteiten zijn van de organisatie en waar verbeteringen mogelijk zijn. En wat nu als de uitkomst van het strategieproces nu niet eens in kille powerpoints wordt gedeeld met medewerkers in de organisatie maar als verhaal, een perspectief voor de toekomst dat elke medewerker in één keer begrijpt.

3. Storysharing in het primaire proces

Monteurs bij een aanbieder van kopieerapparaten krijgen van hun manager verlenging van de pauze en mogen daarin bewust professioneel roddelen. Monteurs vertellen over de bijzondere situaties die ze bij klanten hebben meegemaakt. Zoals Jim die steeds weer aanloopt tegen een zelfde storing bij de DocuPrint modellen. Dat kan hij niet uitstaan en hij verhaalt zijn aanpak. Hoe hij de technische documentatie er nog eens bij heeft gepakt. Vervolgens met zowel de hoofdgebruiker als de productmanager heeft gesproken. En hoe hij ten slotte ontdekte dat de fout steeds optrad door een invoerfout in combinatie met de laatste softwarerelease. Dit verhaal brengt wat in beweging. Zowel de inhoud van zijn oplossing als zijn aanpak helpen zijn collega’s gericht verder in het dagelijkse werk. Bij een werkoverleg of alleen in een koffiepauze zou Jim dit mogelijk niet gedeeld hebben. Ook (en misschien wel juist) in het primaire proces zijn verhalen dus sterk in voorbeeldgedrag en in het stimuleren van het probleemoplossende vermogen.

Storysharing is niet van de communicatieprofessional

Dit zijn drie situaties en voorbeelden waarin storysharing ingezet kan worden om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Wanneer je als communicatieprofessional de strategische kracht van verhalen erkent, kun je adviseren en faciliteren in dit interactieve proces. Door belangrijke spelers (bijvoorbeeld top- en lijnmanagement) bewust te laten worden van de kracht van verhalen. En hen toe te rusten om storysharing te kunnen toepassen door mee te denken over hoe verhalen op te halen, inspirerend te vertellen of interactieve werkvormen aan te bieden. Zodat storysharing niet iets is wat je terugvindt in het jaarplan communicatie onder “iets met social media”. Maar een instrument dat gericht wordt ingezet door sleutelspelers in communicatie.