[door Hester Heringa}
Deze column gaat over wensen, daden en realiteit. Wanneer de wens niet klopt met de daden is het tijd voor een realitycheck.
De wens van veel organisaties is om te professionaliseren. Dit professionaliseren betekent migreren naar meer zelfstandige professionals. Naar medewerkers die met lef en durf en op basis van eigenstandige expertise werken en keuzes kunnen maken. Die niet aangestuurd worden, maar gecoacht. Naar medewerkers die redeneren en werken op basis van gezond verstand in plaats van op instructie. Het nieuwe werken is ook vaak een afgeleide van een dergelijke wens. De medewerker mag zelf beslissen wanneer en waar hij werkt, wanneer de resultaten maar goed en op tijd zijn.
Vaak wordt er ‘actief’ gestuurd op dit professionaliseren door middel van bijvoorbeeld de functionerings- en beoordelingscyclus, waarin de eigen ontwikkeling van de medewerker richting professionaliteit voorop staat. Een ander voorbeeld zijn berichten op een intranetachtige omgeving van het boegbeeld van de organisatie, bijv. de ceo of de gemeentesecretaris, die verwoordt hoeveel belang de organisatie hecht aan zelfstandige professionals die vertrouwen op hun eigen oordeelsvermogen en op een omgevingssensitieve manier resultaatgericht te werk gaan.
Mooi allemaal. Maar het kan zomaar zijn dat deze ambitieus professionaliserende organisatie ook allemaal contradaden laat zien. Een aantal voorbeelden van dergelijke daden.
Voorbeeld 1: Er worden lunches besteld tijdens vergadering die rond de lunchtijd vallen. Dit kost de organisatie geld (voor de lunches, je zou ook kunnen zeggen die medewerkers werken allemaal door tijdens de lunch, maar dat laten we even buiten beschouwing). Dus komt er een regel: wanneer er een lunch besteld wordt voor tijdens een vergadering moet een directeur vooraf toestemming geven. Een variatie op voorbeeld 1 is het op directeursniveau toestemming vragen voor het neerzetten van koffie en thee bij een overleg.
Voorbeeld 2: Medewerkers moeten ook wel eens elders dan op hun werkplek of op kantoor zijn. Vaak hebben werkgevers hier middelen voor beschikbaar, bedrijfsfietsen, scooters, auto’s (alle drie vaak in reguliere en elektrische variant) en business-kaarten voor de trein. Soms wordt er een procedure/systeem bedacht dat voor ‘de professionele medewerker’ dwingend bepaalt wat de beste vervoersmethode is: ‘U gaat van A naar B met de elektrische scooter. Hier is uw code.’ Dat de medewerker liever fietst is irrelevant. Voorbeeld 3: De medewerkers is ziek. Hij moet zich direct ziekmelden. Binnen 2 dagen belt de Arbodienst: Wat heeft u? Bent u naar de dokter gegaan? Wanneer denkt u weer te kunnen werken?
Zomaar drie daden die zacht gezegd niet direct passen bij zelfdenkende professionals, maar eerder bij een zeer directieve aansturing. Wanneer er een ‘gat’, of nog erger tegenstrijdigheid zit, tussen wensen en daden, dat klopt de interne communicatie intern niet meer. Dan is het tijd voor een realitycheck: wat wil de organisatie nu?! Kies je niet, bedenk dan dat daden luider spreken dan wensen, ongeacht hoe mooi de communicatie omtrent die wensen ook is verpakt.
Deze column is ook verschenen in Communicatie september 2014.
