[door Anouk Broersma]
‘Aegon heft afdeling interne communicatie op’ kopten verschillende nieuwssites en -blogs afgelopen oktober. Aanleiding was een interview met hoofd communicatie Debora de Laaf op online platform E2E. Daarin stelt zij dat het communicatievak zo veranderd is doordat zowel werknemers als klanten via allerlei kanalen communiceren, en dat een geïntegreerde aanpak nodig is. Dat sluit aardig aan bij wat bestuursadviseur Paul Stamsnijder betoogt: strikte scheiding van interne en externe communicatie is een achterhaald idee. De grens tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ is de afgelopen jaren in de praktijk al flink vervaagd. Waarom zou je het muurtje tussen de communicatieafdelingen dan nog wel laten staan?
Aegon blijkt in ieder geval niet de enige grote organisatie waar dat muurtje is afgebroken of afbrokkelt. Is er sprake van een opkomende trend? En hoe pakt geïntegreerd werken in de praktijk uit? Communicatie deed een ronde langs vier organisaties die recent een brug sloegen tussen in- en externe communicatie.
Allround communicatiemanagers
Het is inmiddels bijna drie jaar geleden dat de communicatieafdeling van Aegon op de schop ging, licht Debora de Laaf toe. De vier afzonderlijke afdelingen interne communicatie, externe communicatie, sponsoring & events en commerciële communicatie maakten plaats voor allround communicatiemanagers die over een project adviseren. Moet bijvoorbeeld een nieuwe campagne op poten worden gezet, dan overziet de verantwoordelijke communicatiemanager het hele traject: hij bekijkt zowel de interne als de externe vraagstukken en bepaalt waar de accentverschillen in de campagneboodschap komen te liggen. Vervolgens schakelt hij de specialisten in die daarvoor nodig zijn. De Laaf: ‘We hebben geen specifieke interne en externe communicatiemedewerkers meer, maar wel bijvoorbeeld woordvoerders, tekstschrijvers en eventmanagers. Zij werken vanuit hun vakkennis samen met de communicatiemanager.’
Multidisciplinair
Het heeft wat weg van de aanpak van Achmea, waar de splitsing ‘intern’ en ‘extern’ ook niet meer bestaat. Daar werkt de communicatieafdeling sinds een half jaar in zes multidisciplinaire teams, waarbinnen specialisten als woordvoerders, social media-experts en redacteuren samenwerken. Ieder team heeft een eigen thema onder zijn hoede. Communicatiemanager Zwanet Draadjer noemt als voorbeeld ‘de positionering van Achmea als financieel merk’: dat team houdt zich onder meer bezig met alle communicatie rondom zaken als halfjaarcijfers en jaarcijfers. In tegenstelling tot Aegon zijn er geen allround, sturende projectleiders. De teams zijn zoveel mogelijk zelfsturend en bepalen per project welk teamlid de kar trekt – mede afhankelijk van welk specialisme op dat moment het hardst nodig is.
Intakegesprek
Niet alle organisaties waarbij de integratie van in- en externe communicatie speelt, gaan zover om de afzonderlijke disciplines op te heffen. Zo bestaan bij ING nog steeds de afdelingen interne, externe en marketingcommunicatie. Maar dat de afdeling marketingcommunicatie een hypotheekcampagne opzette, tegen het eind collega’s van interne communicatie een intranetbericht schreven en pas bij lancering pr en woordvoering aanhaakten; dat moest toch efficiënter kunnen, dacht Johan van der Zanden toen hij twee jaar geleden als directeur communicatie aantrad. ‘Tegenwoordig werken vanaf het begin van de ontwikkeling van zo’n campagne communicatiecollega’s uit de verschillende disciplines samen binnen één projectteam. Zij denken samen na over alle boodschappen, voor alle stakeholders.’
Zoals een bureau werkt
Ook bij Essent is op subtiele wijze de geïntegreerde werkwijze de werkvloer op geslopen. ‘Het zit bij ons niet zozeer in het organogram, maar meer in onze state of mind,’ stelt Ingrid Pouw, directeur corporate affairs. Zeker sinds het afgelopen jaar de zeven teams onder haar leiding werden teruggebracht tot drie – reputatiemanagement, stakeholdermanagement en communicatiemanagement – wordt veel minder gefragmenteerd gewerkt dan voorheen. De interne aangelegenheden zitten voornamelijk in het takenpakket van het team communicatiemanagement, maar er is wel nauwe samenwerking met de andere teams. ‘Veel vraagstukken hebben nou eenmaal een externe én interne component. Voorheen kwam het voor dat de directeur van divisie Wind voor een persbericht een interview gaf over windenergie, en een half uur later iemand anders aan de telefoon had voor een bericht op intranet.’ Als er nu een communicatievraagstuk ligt, houdt één adviseur daarover een teamoverstijgend intakegesprek. Vervolgens beoordeelt die adviseur wat er moet gebeuren en welke collega’s hij daarbij betrekt. Pouw: ‘Eigenlijk zoals een bureau ook werkt. Het proces verloopt daardoor sneller en efficiënter.’
Niet te rigide
De wens om het communicatieproces te versnellen speelde bij Essent een belangrijke rol bij het integreren van in- en externe communicatie. Maar Pouw noemt nog een veelgehoorde reden: iedereen communiceert. Via sociale media komen externe geluiden eerder binnen, en zijn interne berichten sneller verspreid. ‘We willen natuurlijk dat medewerkers via sociale media ook ambassadeur van de organisatie zijn, zeker aangezien energie een thema is dat vaak in het nieuws is. Maar dan moeten we de maatschappelijke tendensen intern wel goed vertalen.’
Bij ING en Aegon zien ze een zelfde uitdaging: enthousiast twitterende medewerkers zijn fijn, maar je moet hen wel de handvaten geven om goed te communiceren. De communicatieafdeling van Aegon geeft daarom aan medewerkers die actief zijn op de sociale media trainingen waarin de kernwaarden van de organisatie centraal staan. De Laaf: ‘Vervolgens moet je niet te rigide zijn: geef mensen inhoudelijk een aantal simpele, eenduidige ingrediënten en durf het daarna los te laten.’
Eigen uitleg
Volgens Van der Zanden (ING) speelt ook de verpakking van de boodschap een rol. ‘Vinden mensen de middelen die de communicatieafdeling maakt goed en leuk om te delen, dan gebruiken ze die in plaats van hun eigen uitleg.’
Een voorbeeld is een animatiefilmpje dat ING maakte ten tijde van de aflossing van de staatssteun, om nog eens uit te leggen hoe het zat met die steun. Dat filmpje werd zowel intern als extern gebruikt. Van der Zanden: ‘In het oude denken zouden we twee aparte filmpjes maken, maar werknemers hebben soms dezelfde informatiebehoefte als klanten. Voor hen was het net zo goed interessant om te zien.’ Vervolgens konden ze het naar hartenlust verder verspreiden. Relatiemanagers kunnen klanten met vragen over de aflossing van de staatssteun een link naar het filmpje sturen. En via Twitter en Facebook is het eenvoudig gedeeld met vrienden en familie. ‘Medewerkers praten er toch wel over. Met zo’n filmpje help je de consistentie van de boodschap enorm.’
Veranderpsychologie
Leuk als medewerkers als vertegenwoordigers van je merk optreden, maar interne communicatie is meer dan internal branding, benadrukt adviseur interne communicatie Huib Koeleman. ‘Het gaat ook om veranderprocessen: het invoeren van nieuwe systemen en werknemers daarin meekrijgen. Daar komt ook HR en veranderpsychologie bij kijken. Bij grote veranderingen, waar mensen misschien ontslagen worden, moet je intern warme, face-to-face communicatie toepassen. Daar is een heel ander soort kennis voor nodig dan voor een brede, externe campagne.’
Achterhaald
ING was zich daarvan bewust, toen in het nieuws kwam dat door digitalisering 1.700 arbeidsplaatsen zouden verdwijnen. Er kwamen extra informatiemomenten en -middelen voor werknemers. Maar de kern van de boodschap was in- en extern hetzelfde. Dat gold ook voor Aegon, toen daar enkele jaren geleden gereorganiseerd werd. De Laaf: ‘Natuurlijk duidden we de boodschap intern op een andere manier, waarbij we de impact op medewerkers uitlegden. Er is dus zeker nog specifieke interne communicatie, we hebben alleen niet de illusie dat dat stopt bij de voordeur. Toen we intern hadden verteld over de reorganisatie had ik nog geen drie uur later een journalist aan de telefoon die precies wist wat we medewerkers hadden verteld. Dat vond ik heel logisch, over zoiets moet je niet verrast zijn. De veronderstelling dat interne communicatie intern blijft, is in mijn optiek echt achterhaald.’
Nieuws van buitenaf
In die zin is integratie dus ook een kwestie van een paar stappen vooruitdenken: een interne boodschap moet ook extern begrepen en uitgelegd kunnen worden. ‘En andersom natuurlijk ook,’ voegt De Laaf toe. ‘Als er van buitenaf nieuws komt, bijvoorbeeld over veranderde wetgeving, moeten we daar intern ook onze mening over kunnen geven en het kunnen duiden.’
Functieverbreding
Intern is extern, en extern is intern – is dus het idee. Maar heeft dat idee al meer werkvloeren bereikt, of zijn organisaties als Aegon uitzonderingen? De Laaf merkt in ieder geval dat het integratievraagstuk bij veel organisaties speelt. Ze kreeg al collega-communicatiemanagers uit diverse sectoren over de vloer, om te praten over de aanpak bij Aegon. Ook Koeleman merkt dat de strikte grens tussen interne en externe communicatie steeds vaker vervaagt, maar ziet het meer als een gevolg van twee algemenere trends. Allereerst worden kleine eenheden steeds vaker samengevoegd tot één grotere afdeling – dat is niet beperkt tot in- en externe communicatie, en vaak ingegeven door bezuinigingen. En ten tweede worden functieprofielen generieker: senior adviseur, adviseur en junior adviseur in plaats van bijvoorbeeld social media-adviseur. Koeleman: ‘Dat vind ik een heel logische trend, je moet die functieprofielen ook meer integreren. Dan kun je breder denken en over grenzen heen kijken.’
Eigenaar van het onderwerp
Functieverbreding is een trend die Draadjer ook ziet. Sterker nog, het was een van de drijfveren achter het multidisciplinair werken bij Achmea. ‘Ik geloof niet meer zo in diehard specialisten. Je moet nog steeds een specialisme hebben als communicatieprofessional, maar ook de brede context van het speelveld voor ogen hebben. Een woordvoerder oude stijl stond continu met zijn neus voor de camera. Nu zijn woordvoerders bij ons meer adviseurs die anderen helpen een goed verhaal te vertellen. Zo worden degenen uit de organisatie die eigenlijk eigenaar van het onderwerp zijn weer vaker naar voren geschoven om daarover als woordvoerder op te treden.’ En als iedereen breder inzetbaar is, is het ook eenvoudiger op te vangen als dé specialist even niet aanwezig is. ‘Op een kleine afdeling kun je geen groot team op webcare zetten. Dus als de expert op dat gebied op vakantie is, moeten teamgenoten zijn werk wel kunnen overnemen.’
Lerende
Geïntegreerd werken betekent dus ook dat iedereen een beetje multifunctioneler moet worden en minder in hokjes moet denken. Dat geldt al helemaal voor de allround communicatieadviseurs bij Aegon, die erop toezien dat projecten geïntegreerd worden uitgevoerd. De Laaf: ‘Zij moeten tot op een bepaald niveau van zowel woordvoering als tekstschrijven en eventmanagement iets afweten. Ze hoeven het niet te kunnen, maar moeten het wel beoordelen. En ze moeten kunnen inschatten welke specialist ze bij welk communicatievraagstuk betrekken. Daar zijn we nog wel lerende in,’ geeft De Laaf toe.
Werkplezier
Ook bij ING was de geïntegreerde aanpak voor sommigen even omschakelen. Van der Zanden: ‘Het is niet meer “ik ben hiervan” en “jij bent daarvan”. Je moet durven loslaten en accepteren dat een collega bepaalde taken van je overneemt.’ Maar Van der Zanden is er ook van overtuigd dat de nieuwe aanpak het werk er leuker op maakt. Sterker nog, hij ziet het al terug in de resultaten van de jaarlijkse meting van werkplezier. ‘De tevredenheid op de afdeling is echt gestegen. Mensen vinden samenwerken uiteindelijk leuker dan geïsoleerd werken.’
Spannend
Dat is een terugkerend geluid: in- en externe communicatie integreren is misschien best spannend, maar maakt het communicatievak ook leuker, interessanter en afwisselender. Pouw merkt daarnaast dat de teams bij Essent zich tegenwoordig meer gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het einddoel. ‘Daardoor loopt alles als een geoliede machine, en is er tussen collega’s onderling veel meer support.’ Ook bij Achmea zijn de eerste ervaringen met de multidisciplinaire teams positief. Draadjer: ‘Tussen aparte afdelingen in- en externe communicatie moet samenwerking echt georganiseerd worden. Bij ons is samenwerken veel vanzelfsprekender geworden.’
Aegon:
• Aantal medewerkers: 4.282 binnen Nederland (inclusief de financiële adviesorganisatie Meeùs)
• Grootte communicatieafdeling: 30 medewerkers en één manager, Debora de Laaf
• Geïntegreerde aanpak? Bijna drie jaar geleden verdwenen de vier afzonderlijke afdelingen interne communicatie, externe communicatie, commerciële communicatie en sponsoring & events. Allround communicatiemanagers adviseren nu over een project heen; ze overzien het hele traject en buigen zich over zowel de interne als de externe vraagstukken.
Achmea:
• Aantal medewerkers: 14.500 in Nederland
• Grootte communicatieafdeling: 32 fte, met een directeur Communicatie & MVO, Eric Heres, en één manager communicatie, Zwanet Draadjer
• Geïntegreerde aanpak? Sinds een half jaar is er geen splitsing meer tussen ‘intern’ en ‘extern’, maar bestaat de afdeling uit zes multidisciplinaire teams. Elk team heeft een ander thema onder zijn hoede, en is verantwoordelijk voor alle communicatie rondom dat thema.
ING Nederland:
• Aantal medewerkers: 16.000
• Grootte communicatieafdeling: ongeveer 80 professionals, werkzaam in 14 verschillende vakgebieden. Het managementteam bestaat uit een directeur communicatie, Johan van der Zanden, en vier managers: externe communicatie, interne communicatie, marketing communicatie en sponsoring & events.
• Geïntegreerde aanpak? De afzonderlijke afdelingen bestaan nog, maar werken meer geïntegreerd dan voorheen. Daartoe worden multidisciplinaire projectteams opgezet.
Essent:
• Aantal medewerkers: 3.800
• Grootte communicatieafdeling: 32 medewerkers, onder wie één directeur, Ingrid Pouw (directeur corporate affairs), en drie managers
• Geïntegreerde aanpak? Er zijn drie communicatieteams: reputatiemanagement, stakeholdermanagement en communicatiemanagement (waaronder interne communicatie valt). De teams werken nauw samen. Bij een communicatievraagstuk houdt één adviseur een teamoverstijgend intakegesprek.
Dit artikel is ook verschenen in Communicatie januari/februari 2015.
