Stealing Thunder: hoe frame je een crisis?

Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? En wanneer doe je dat om de omgeving de kans te geven om ook te kunnen interacteren. 

Vanzelfsprekend is het zaak dat de framing van een issue of crisis door de organisatie zelf gebeurt. Immers anders wordt de regie op de communicatie wel heel lastig. In de praktijk betekent dit dat een organisatie binnen maximaal een uur reageert op de crisis. En zeker bij online crisissituaties dient dit nog sneller te gebeuren. Het is zaak om zo snel mogelijk aan de informatiebehoefte van de stakeholders te voldoen en daarmee dus het informatievacuüm weg te nemen. Als de organisatie niet tijdig acteert, dan zullen anderen –zoals de media- zelf gaan duiden op basis van eigen aannames en (pseudo)deskundigen.

Het is dus belangrijk om bij de start van een crisis een duidelijk en op feiten gebaseerd beeld te schetsen van de crisis. En als het nog niet mogelijk is om inhoudelijk uitspraken te doen dan kan op z’n minst procesinformatie worden gegeven. Met daarbij een uitspraak over het moment waarop meer inhoudelijke informatie is te verwachten.

Regie in eigen hand

De keuze om zelf als eerste met het nieuws van de crisis naar buiten te treden noemt men de ‘Stealing Thunder’-strategie. Hierbij kiest een organisatie er bewust voor om zelf de ‘beschadigende’ informatie te onthullen. Zij initieert de communicatie rond de crisis in plaats van te reageren op bijvoorbeeld uitlatingen in de media. Deze strategie maakt de organisatie geloofwaardiger en eerlijker. De kans op reputatieschade is daardoor kleiner. Een ander belangrijk voordeel is dat de organisatie zelf de regie heeft over de communicatie. Zij bepaalt het moment, de inhoud en de crisisframing. Uit diverse onderzoeken is inmiddels duidelijk geworden dat deze strategie een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid werd daarbij nadrukkelijk geprezen, maar er was ook een nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders zoals opponenten in de crisis of klanten, die minder behoeften hadden om de organisatie de rug toe te keren.

Inhoud van Framing

Om het beeld van een crisis goed te beheersen door deze zelf te framen is het belangrijk dat een organisatie onmiddellijk een duidelijk, compact en eenduidig beeld neerzet van de situatie. Daarbij hoort ook het nadrukkelijk afbakenen van de crisissituatie. Dit is alleen maar mogelijk indien met zekerheid ook een grens kan worden gesteld aan de crisis. Door deze afbakening ontstaat vertrouwen en verbetert het uitgangspunt om de agenda zelf te beheersen. Gedurende een crisis reageert de omgeving immers vanuit haar eigen beeld van de crisis. Organisaties moeten zich realiseren dat het beeld van de omgeving dient als vertrekpunt voor de communicatie. Ongeacht of dat beeld goed of fout is.  De ontvanger van de communicatie heeft namelijk altijd gelijk. In crisis is er een groot verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Als we het beeld van de crisis dus willen beheersen dan is het zaak dat de feiten en cijfers in de omgeving over de crisis kloppen met de werkelijkheid. Organisaties moeten dus duidelijk en transparant zijn over de situatie.

Uitgangspunt in de framing en boodschappen is dat het welzijn van de omgeving en de veiligheid altijd voorgaan ten opzichte van de reputatie van de organisatie en de financiële consequenties van de crisis. Dat is van later zorg. Daarnaast is timing een belangrijk aspect. En niet alleen vanuit het eigen oogpunt, maar vooral vanuit het perspectief van de omgeving. Een grote impactvolle reorganisatie kondig je niet op vrijdagavond aan. Uitgangspunt is dat er dialoog en interactie met de interne en externe stakeholders kan plaatsvinden.

Crisisprofessor Timothy Coombs spreekt in zijn boek ‘Ongoing Crisiscommunications‘ (2012) over drie factoren die van invloed zijn op het succes van de crisisframing:

• de dimensies van de crisis: crisissituaties variëren door drie dimensies, namelijk: het gepercipieerde belang van de crisis (o.m. impact en waarschijnlijkheid van de crisis), de factor tijd (snelheid van ontstaan en mate van stakeholderdruk om actie te ondernemen) en de door de crisis veroorzaakte onzekerheid, die moet worden weggenomen.
• expertise van de dominante coalitie: het is zaak bij de framing rekening te houden met de kennis en het referentiekader van de meest dominante stakeholdergroepen. Het crisisframe zal moeten aansluiten bij de expertise van deze groep(en).
• overredingskracht van de presentatie: in de presentatie van het crisisframe moet rekening worden gehouden met geloofwaardigheid van de zender, emotie (maakt de boodschap makkelijker te begrijpen en interessanter) en duiding (feiten en context).

Robert Entman van de Northwestern University benadrukte eerder al het belang van framing. In zijn visie bestaat framing kort samengevat feitelijk uit drie fases:

1.       KIJK: dit is er aan de hand: herkenning van de emotie van belang.

2.       WANT: dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording. Bewijsvoering.

3.       DUS: dit is er nodig om het op te lossen: perspectief bieden. Oplossing en consensus.

Mandaat als randvoorwaarde

Het toepassen van de Stealing Thunder-strategie vraagt vanzelfsprekend om een adequaat en praktische werkende crisisorganisatie met duidelijke procedures en beschikbaarheid van de beslissers in de organisatie. Daarnaast zijn voorbereiding van de crisiscommunicatie op basis van een periodieke risicoanalyse en het verkrijgen van mandaat op communicatie op de meest waarschijnlijke risico’s cruciaal. Zo zal op basis van de mogelijke risico’s een effectieve procedure moeten worden overeengekomen in de organisatie en dient er mandaat te zijn op de communicatie. Het werken met vooraf goedgekeurde boodschappen en statements voor de verschillende situaties is randvoorwaarde voor een adequate crisisresponse. En dan nog vergt het in de praktijk natuurlijk vaak overredigingskracht om de organisatie zelf met de billen bloot te durven laten gaan. Regie en een gunstigere beeldvorming over de organisatie en haar bestuurders zijn de belangrijke voordelen waarmee de organisatieleiding overtuigd moet kunnen worden. 

Meer over framing en de crisisresponse in ‘Reputatie onder Druk’.