Digitaal versnellen als onderdeel van je cultuur

Hebben we het over digitaal versnellen, dan lijkt technologie al gauw het belangrijkste focuspunt. En dat is een gevaarlijke valkuil. Organisaties hebben wat technologie betreft namelijk al lang niet meer de relatieve luxe van een onbeschreven blad. Technologische keuzes uit het verleden hebben impact op de snelheid die je vandaag kunt maken. Nog belangrijker in deze versnelling zijn daarom de mensen in je organisatie. De grootste uitdaging die hierbij komt kijken? De bereidheid om te veranderen. Want versnelling brengt hoe dan ook verandering met zich mee. 

Van nature vinden mensen het moeilijk om te veranderen. Zeker wanneer het gaat om een grote groep, vliegen de meningen je om de oren: “Waarom doen we dit nu? Waarom op deze manier? Kan het niet anders?” Verschillende perspectieven samenbrengen is hartstikke leuk, maar tegelijkertijd ontzettend uitdagend. Vaak begrijpt maar een klein deel van de mensen wat je wil doen en waarom. Het is daarom cruciaal om de middenmoot van je organisatie mee te krijgen. Zijn zij aan boord, dan zul je zien dat het hele bedrijf meegaat. 

Het helpt als voorgenoemde mensen de juiste (digi)taal spreken of op z’n minst begrijpen. Weten zij hoe je digitaal kunt omvormen naar iets waar de eigen organisatie of de klant op zit te wachten? Snappen zij dat de wereld digitaal aan het veranderen is en dat de belangrijkste touchpoints op dagelijkse basis in de digitale kanalen zitten? De uitdaging van digitaal versnellen ligt — nog voordat je daadwerkelijk begint met versnellen — dus bij de aanwezigheid van de juiste professionals in de organisatie. Professionals die naast hun eigen functie, ook oog hebben voor het feit dat de brand exposure van de organisatie voornamelijk plaatsvindt op de digitale kanalen. 

Niet iedere organisatie heeft die digitaal onderlegde professionals al in huis. Hoog tijd dus, om talent vroeg binnen te halen en hierin te investeren. Als organisatie kun je een belangrijke rol spelen in het carrièrepad van jong talent en daar krijg je veel voor terug. Zo investeren we bij Dept nu juist in junior talent dat de potentie bezit om stappen te kunnen zetten. Op deze manier ontstaat een wisselwerking van kennisdeling tussen jong talent en oude rotten in het vak. Met uiteindelijk een positieve invloed op de samenwerking binnen het team. En dat draagt dan weer bij aan de digitale vooruitgang waar ieder bedrijf zo naar streeft. 

Mensen die de juiste taal spreken en digitaal onderlegd zijn, vormen dus een mooi begin. Maar hoe neem je die mensen vervolgens daadwerkelijk mee in je digitale strategie? Waar start je? Het klinkt misschien als een open deur, maar met presentaties geven over wat er precies staat te gebeuren kom je een heel eind. Wat is het verhaal en wat betekent dat voor je werknemers? Door iedereen vanaf het begin open mee te nemen in plannen, creëer je veel energie en enthousiasme. 

Vervolgens kun je een stap verder gaan, door programma’s op te stellen waarmee je mensen regelmatig laat zien wat je aan het doen bent. Daarbij is het verstandig om ervoor te kiezen om mensen uit de organisatie verantwoordelijk te maken voor de digitale transformatie. Vaak kiezen bedrijven er namelijk voor externe partijen aan te haken. Maar juist het aanstellen van je eigen mensen als programmamanager of leider van een digitale tak, geeft de rest van de organisatie vertrouwen in de verandering. De ‘leiders’ van de digitale versnelling vormen zo een punt van herkenning, in tegenstelling tot consultants die van buitenaf de les komen lezen. 

Leiderschap speelt dus ook een belangrijke rol. En wel op zo’n manier dat je voorbij gaat aan simpelweg richting geven en roepen wat je gaat doen. Echt leiderschap draait om analyseren en aangeven wat je in de markt ziet gebeuren. Het gaat erom de belangrijkste prioriteiten van het bedrijf op een rij te zetten en duidelijke doelstellingen te communiceren over waar je naartoe werkt en hoe je succes meet. De rol van leiderschap is dus niet duidelijk maken wat je wil doen, maar wat je wil bereiken. Hoe je dat doet, daar komt de expertise en creativiteit van de teams bij kijken. Het mandaat komt dus bij de teams te liggen, maar zodra er echt noten gekraakt moeten worden dan bepalen de leiders welke prioriteiten gesteld moeten worden. 

Leiders dragen daarnaast de verantwoordelijkheid om — wanneer nodig — een pas op de plaats te maken. De grootste fout die bedrijven maken is het digitaliseringsproces zo snel mogelijk doorlopen om aan het einde van de rit erachter te komen dat de doelstellingen helemaal niet zijn bereikt. Het is erg lastig om dan het geloof en vertrouwen van de interne organisatie nog terug te winnen. Meer tijd nemen, langzamer aan doen of een stap terugnemen is over het algemeen verstandiger dan doorgaan en de verkeerde richting op werken. Je kunt zaken beter nu goed regelen dan achteraf de schade te moeten beperken.

Durven bij te sturen is dus ontzettend belangrijk. Organisaties zijn vaak geneigd om een groot programma in elkaar te draaien en alles tot in de puntjes uit te werken alvorens te starten. Ga in plaats daarvan eens agile aan de slag en start na een week of twee met de eerste development cyclus. Onderken dat digitaal transformeren maatwerk is en dat je gaandeweg continu moet evalueren hoe het gaat. One size doesn’t fit all in dit geval. Het gaat om culturele, organisatorische veranderingen en dat gaat verder dan een managementboek lezen en succesverhalen één op één te kopiëren naar je eigen organisatie. Misschien is het wel nodig de strategie aan te passen en tussenstappen in te bouwen. Invulling geven aan wendbaarheid betekent ook meer samenwerken met andere disciplines binnen de organisatie. De tijden van alleen kijken vanuit je eigen team of tool waar je verantwoordelijk voor bent zijn voorbij. Alleen door deze vereisten aan te voelen en daarop te acteren, kun je een succesverhaal schrijven.

Als verandering eenmaal in werking is gezet, is het waarborgen ervan de volgende stap. Hoe dit te doen? Enerzijds door kritisch te zijn. Cultuur bestaat uit meer dan wat de buitenwereld ziet. Het is ook het gedrag dat je vertoont wanneer niemand kijkt. En wanneer niemand kijkt, blijkt vaak dat organisaties niet al te scherp zijn op prioriteiten of niet uitspreken wanneer zaken verkeerd lopen. Radicale eerlijkheid naar de interne organisatie toe is cruciaal om verandering door te zetten. Anderzijds speelt het laten blijken van waardering en mensen meenemen in succes een grote rol. Geef werknemers gerust incentives om te laten zien dat digitaal werkt. En maak hun werk zichtbaar naar de rest van de organisatie toe. Dit soort ondersteuning vanuit de bovenlaag creëert draagvlak onder medewerkers en vergroot de kans op een succesvolle digitale transformatie. 

Al met al is het belangrijk om de rode lijn wat betreft de digitale strategie helder te hebben. Waar wil je heen? Wat heb je dan nodig aan technologie die dat moet ondersteunen? Maar, zoals we inmiddels weten, is de organisatie zelf nog veel belangrijker. Als je de cultuur niet ook weet om te vormen en digitale vaardigheden niet ontwikkelt, blijf je geheid ergens steken. Dan staat er een mooi technologisch platform, maar kun je het niet besturen. Dan heb je een mooie digitale strategie, maar kan je het geen handen of voeten geven. De crux zit overduidelijk in het organisatievraagstuk. Begin daar en de rest volgt vanzelf.