Harrie van Rooij promoveerde vorige week woensdag aan de Radboud Universiteit op zijn proefschrift Luisteren naar Ruis. Hierin analyseert hij de rol van communicatie en taal in overheidsorganisaties. Hier de uitgeschreven tekst van zijn ‘lekenpraatje’.
Laat ik maar bij het omslag beginnen. Je ziet de toren van Babel van Pieter Brueghel de oude. Het bouwwerk roept bij mij wel associaties op met een overheidsgebouw. Tot in de wolken, massief, nogal gesloten. Als je zo’n gebouw ziet dan denk je onbewust: die mensen daarbinnen zullen elkaar wel goed begrijpen. Maar verstaan ze hun omgeving ook? En verstaat de omgeving hen?
Ik begon een jaar of acht geleden over dit onderzoek na te denken omdat ik me zorgen maakte over het contact tussen overheid en burgers. Ik zag steeds vaker hoe de overheid een massieve muur kan zijn waar mensen op stuklopen. Volgens de filosoof Nietzsche is de staat de koudste van alle monsters, en mij beving soms de angst dat hij gelijk had.
Maar tegelijk ben ik in al die jaren bijna nooit een koude ambtenaar tegengekomen. Dat vond ik verwarrend, hoe kan dat?
En dan was er nog iets. Ik las ook steeds vaker verhalen over de rol van mijn eigen beroepsgroep: de communicatieprofessionals bij de overheid. Volgens kritische berichten zou een leger van woordvoerders dagelijks bezig zijn de waarheid te verdraaien om bestuurders in het zadel te houden.
Dat had ik weer.
Praten over teksten
Ik wilde met dit onderzoek iets bijdragen. De overheid menselijker maken. Iets voor mijn beroepsgroep betekenen. En ik wilde bestuderen wat mensen in een overheidsorganisatie in de kern doen.
Dat is dit: ze praten, maken teksten, daar praten ze dan weer over, enzovoort.
Dat zeg ik niet om flauw of ironisch te doen. Want al dat praten doen ambtenaren om belangrijke dingen te verwezenlijken. Het is gewoon wat we feitelijk doen in organisaties. Als jij een kantoorbaan hebt, dan is dit wat je gisteren deed.
Sommige onderzoekers zeggen dat organiseren niets anders is dan communiceren. En tegelijk wordt er nog vrij weinig onderzoek gedaan naar wat er precies gebeurt terwijl we praten en teksten maken.
Framing als collectieve activiteit
Dat leek mij uiterst belangrijk. Ik wilde weten hoe ambtenaren met elkaar betekenissen ontwikkelen terwijl ze met elkaar praten, lezen en schrijven. Ik kreeg volle medewerking van de Belastingdienst om dat te bestuderen:
- Ik analyseerde gesprekken op het intranet.
- Ik keek naar de taal van beleidsdocumenten.
- Ik vroeg communicatieprofessionals naar hun drijfveren en dilemma’s.
Ik begon me te verdiepen in processen van framing. Veel mensen kennen het begrip wel. Het roept associaties op met politici die verbale trucs uithalen om gelijk te krijgen…
Maar framen is eigenlijk niets anders dan dat we al pratend betekenis geven aan wat er gebeurt. En dat is niet het werk van eenlingen. We doen dat met elkaar. Voortdurend. Elke dag. Ook op het werk.
Lees ook: Hoe leiding en werkvloer Belastingdienst elkaar kwijtraakten na de toeslagenaffaire
Gelijk hebben of gelijk maken?
Wat gebeurt er nu als ambtenaren met elkaar aan het framen slaan?
Even tussen haakjes. Ik las dat Dr. Phil stopt met zijn televisieshow. Ik moest denken aan die ene vraag die hij dikwijls aan gasten stelde: ‘Wat wil je? Gelijk hebben of gelukkig zijn?’
En het antwoord kwam altijd neer op: dan liever gelijk hebben.
Geldt dat ook voor ambtenaren, vroeg ik mij af, willen die ook per se gelijk hebben?
Misschien wel. Maar ik kwam erachter dat één ding nog belangrijker is dan gelijk hebben: gelijk maken. Ze willen het eens zijn met elkaar. Hetzelfde naar dingen kijken. Met elkaar één gezamenlijke werkelijkheid creëren.
Homogeniseren noem ik dat (want in een academische studie horen ook ingewikkelde woorden thuis).
Het betekent dat je verschillen zo veel mogelijk vereffent, om op die manier spanningen te verminderen. Onderlinge spanningen. En ook spanningen tussen organisatie en buitenwereld.
Ik ging op zoek de rol die framing daarbij speelde. En ik leerde hoe in een organisatie drie framingsstrategieen helpen bij dat homogeniseren.
De eerste is: identiteiten beschermen. Dat doe je door steeds af te bakenen wie ‘ik’ ben, wie ‘wij’ zijn en wie ‘zij’ zijn.
De tweede is: zo veel mogelijk dezelfde woorden gebruiken.
En de derde is: zorgen dat iedereen jouw beslissingen juist en logisch vindt.
Deze drie strategieën helpen om het met elkaar eens te zijn. Zodat we door één deur kunnen.
En dat gaat in het algemeen vrij makkelijk. Maar in disruptieve tijden – bijvoorbeeld bij een organisatiecrisis – ontstaan problemen. Want:
- mensen zíjn het niet eens met beslissingen.
- collega’s kijken heel verschillend naar gebeurtenissen.
- in de organisatie zetten verschillende identiteiten zich tegen elkaar af
Problemen oplossen via taal
Mijn casusstudies gaan over hoe we communicatie en taal inzetten om zulke problemen zo veel mogelijk te voorkomen. Ik zal een paar voorbeelden geven van hoe dat gebeurt.
Hoe zorg je bijvoorbeeld dat mensen je beslissingen oké vinden? Een techniek die ik veel ben tegengekomen is reïficatie:
De samenleving digitaliseert (…)
We moeten mee in deze ontwikkeling (…)
Je neemt een beslissing, en je stelt het vervolgens voor alsof het helemaal geen beslissing is, maar een soort natuurwet. Je verandert, zeg maar, een keuze in een ding dat er gewoon is. Digitalisering, dat is iets wat nu eenmaal gebeurt in de wereld. En dus blijkbaar niet het resultaat van menselijke activiteiten en keuzes.
Een bekend voorbeeld uit de actualiteit is het woord crisis. De woningcrisis, de stikstofcrisis. Een crisis is iets wat ons overkomt.
En als het crisis is, dan heb je geen andere keus dan deze en die maatregelen te nemen. Dat maakt het moeilijk om tegen de beslissing te zijn.
Een tweede voorbeeld:
‘De hulpvragend zelfredzamen’
Ik zag hoe organisaties veel interne problemen oplossen door begrippen heel breed te maken. Zo breed zelfs dat je tegengestelde ideeën erin samenbrengt. Je kunt immers vragen: zijn die burgers nu zelfredzaam of zijn ze hulpvragend?
Met een technische term heet dat strategische ambiguïteit: je laat expres een dubbelzinnigheid in stand. Daarmee wordt je idee zo breed dat iedereen het ermee eens kan zijn. Maar tegelijk kunnen mensen er nog een heel eigen uitleg eraan geven. Dat geeft ruimte.
Een laatste voorbeeld:
‘De digitaal onredzame burger’
Ook dit klinkt best normaal. Er zijn nu eenmaal burgers die niet zo handig zijn met de computer, logisch eigenlijk.
Maar ook deze uitdrukking laat een verschijnsel zien dat je in de taal van organisaties veel tegenkomt. Het werkt zo. Je hebt een bepaalde oplossing – bijvoorbeeld digitalisering – en dan ga je op zoek naar het probleem dat bij jouw oplossing past.
En hier heet dat probleem: digitaal onredzame burgers. Het is een groep die als groep verschijnt vanuit de definities van de overheid. De leden hebben als gemeenschappelijk kenmerk dat ze iets niet kunnen: namelijk voldoen aan de systeemeisen van de overheid.
Zelfreferentialiteit heet dat met een duur woord. Je projecteert als het ware je eigen begrippen op de omgeving, zodat wat je waarneemt past binnen je eigen referentiekader. Zo wordt de omgeving onderdeel van jouw identiteit.
Het zijn zomaar enkele voorbeelden om een patroon zichtbaar te maken. Door frames telkens te herhalen bepalen we met elkaar hoe we naar onderwerpen kijken. Wat normaal is en wat afwijkt. Wie logische gesprekspartners zijn en wie niet.
De communicatieprofessionals van de overheid
Nogmaals, zulke teksten zijn geen vondsten uit de pen van gewiekste individuen. Framing is een collectief proces.
Toch is er een bijzondere rol voor een beroepsgroep waar ik zelf ook toe behoor: de communicatieprofessionals van de overheid.
Die worden soms op deze manier gezien:
‘Die zijn daar zo handig in, die kunnen dat misschien zo framen, dat het nog wat lijkt.’
Communicatiemensen hebben inderdaad soms als taak om ingewikkelde situaties als probleemloos voor te stellen.
Daarmee versterken ze de processen waar ik het net over had. Maar dat doen ze niet uit volle overtuiging. Ze hebben er veel vakmatige twijfels bij. Ze ervaren dilemma’s.
Communicatieprofessionals vinden bijvoorbeeld juist dat je spanningen moet openbaren, in plaats van onderdrukken. Dat adviseren ze ook voortdurend aan hun opdrachtgevers. Ze stimuleren hun omgeving ook om openheid te creëren en bijvoorbeeld emoties bespreekbaar te maken.
Maar de praktijk is weerbarstig. De professionals worden vaak ingeschakeld om het zo te formuleren dat het voor iedereen aanvaardbaar is. Of dat problemen wel meevallen.
Het probleem van homogeniseren
De vraag is wat dat de organisatie nu eigenlijk oplevert. Homogeniseren is tot zekere hoogte onmisbaar: je kunt spanningen soms verminderen door ze een beetje te verbergen. Dat is soms nuttig.
Maar mijn casusstudies laten ook zien dat er problemen ontstaan als we spanningen te veel bedekken. Want heftige issues waar je niet goed over praat, die slaan naar binnen, net als in het persoonlijke leven. Ze leiden tot stress, gedoe en ruzies.
En er is nog een probleem. Tijdens al dat framen kan ook werkelijkheidsverlies optreden. Dus dat aspecten van de werkelijkheid niet meer worden waargenomen:
- dat je bijvoorbeeld burgers onvoldoende ziet staan.
- dat je bepaalde signalen niet meer hoort.
- dat in de organisatie tegenspraak te ongemakkelijk wordt.
- dat er geen nieuwe ideeën en perspectieven ontstaan.
En dat kan tot grote problemen leiden.
Drie adviezen
Ik rond bijna af. Wat hebben we nu aan deze inzichten? Ik wil er drie adviezen mee onderbouwen:
Om te beginnen zou ik overheidsorganisaties aanraden om spanningen vooral te omarmen:
- Maak conflicten vruchtbaar
- Laat verwarring bestaan
- Voer echte gesprekken over morele dilemma’s
Want zo ontstaat vernieuwing en zo leer je van een crisis.
Tweede advies: luister naar hen die je moeilijk verstaat.
Of met een verwijzing naar de filosoof Levinas: wees ontvankelijk voor de ‘andersheid van de ander’. De ander dat is bijvoorbeeld de burger die voor je staat en zegt: objectiveer mij niet, reduceer mij niet tot jouw begrippen. Want ik ben niet het verlengstuk van jouw werkelijkheid.
Luister vooral wanneer dat ongemakkelijk is; organiseer voortdurend ontregelende ontmoetingen op alle niveaus. Weet dat er vele vormen van luisteren bestaan.
En dan het derde advies, vooral gericht aan collega-communicatieprofessionals: benader communicatie niet als een stukje informatie dat je moet overbrengen, maar als interacties tussen mensen.
Ik denk dat veel problemen ontstaan doordat we nog te instrumenteel kijken naar communicatie. Ik zou collega’s willen aanmoedigen om het managementidioom van beleidsdoelen, targets en kpi’s af en toe thuis te laten.
Zeker in tijden van spanning slaagt communicatie pas als je het benadert als een proces met een open einde.
Als je dat vaag of abstract vindt, denk dan eens terug aan wat er gebeurde op het stikstofdossier, toen de bemiddelaar Remkes na maandenlang gesprekken voeren, tot precies dezelfde aanbevelingen kwam als het kabinet. Met als enige verschil dat hij een en al dankbaarheid en steun oogstte.
Daar kunnen organisaties lessen uit trekken. Overheidsorganisaties moeten niet méér praten, maar soms wel beter praten. Ze hebben mensen nodig die weten welk gesprek op welk moment nodig is. En die zien hoe interacties problemen soms erger maken in plaats van oplossen.
Plaats als eerste een reactie
Ook een reactie plaatsen? Word lid van Adformatie!