'Wie de klantrelatie beheerst, heeft de sleutel tot de toekomst'

De snelheid waarmee platforms groeien is typerend voor de tijd waarin we leven, zegt Sandipan Roy. Het strategisch brein van digitaal netwerkbureau Isobar was vorige week dinsdag over uit Singapore voor een ontmoeting met de top van marketing- en bureau-Nederland tijdens Adformatie Connect (zie onderaan). In zijn presentatie schetste hij de economische evolutie van de afgelopen eeuw, om van daaruit te komen tot een analyse die zowel een verklaring biedt voor de huidige ontwikkelingen als een voorspelling voor de nabije toekomst.

Afgelopen anderhalve eeuw hebben we drie industriële revoluties meegemaakt. Inmiddels staan we op de drempel van de vierde en die wijkt fundamenteel af van de vorige. Waren de eerste revoluties hardware driven (stoommachine, computer), de vierde revolutie is software driven. Dit onderscheid is cruciaal, omdat in een software-gedreven wereld heel andere regels gelden.Belangrijkste verschil is dat de productie niet langer gebonden is aan fysieke beperkingen.

Hebben we vele jaren geleefd in een tijdperk van schaarste, inmiddels zijn we aangekomen in een tijdperk van overvloed. In de periode van schaarste was investeren in efficiency aan de productiekant de manier om winstgroei te realiseren. In het tijdperk van overvloed werkt dat niet meer. In plaats daarvan richten bedrijven de blik richting vraagzijde. De uitdaging is activiteiten te ontwikkelen voor consumentenbehoeften die nog niet zijn ingevuld. 

De manier waarop bedrijven succesvol kunnen zijn in het tijdperk van overvloed is heel anders. Wilde een merk voorheen groei realiseren, dan investeerde het in efficientere productie om zo concurrentievoordeel behalen en marktaandeel te vergroten. In een tijd waarin het aanbod niet meer schaars is, werkt dit niet meer. De sleutel tot zakelijk succes ligt niet in het optimaliseren van productie, maar in het optimaal inspelen op de klantvraag.

Bedrijven groeien niet door een grotere punt van de taart te verkrijgen maar door een nieuwe taart aan te snijden, Dit wil zeggen dat ze op zoek gaan naar nieuwe disruptieve businessmodellen die het resultaat zijn van een door customer experience gestuurde transformatie. Als voorbeeld noemt Sandipan Roy, Airbnb. 'Het platform zorgde voor disruptie in een deel van de hospitalitymarkt waar hotels niet konden instappen.’

Dat Airbnb (evenals Amazon, Uber, Netflix, etc) een platformorganisatie, is niet zonder reden. Vanwege de schaalbaarheid is dit dit het meest succesvolle businessmodel. Sandipan Roy: ‘Platformorganisaties maken niets zelf. Er is geen fixed supply. Die schaalbaarheid maakt dat platforms heel snel zijn gegroeid op wereldschaal. In het tijdperk van schaarste was die snelheid onmogelijk, want eerst moest je investeren in je productie.’ 

'Zo groeit onlinesupermarkt Amazon Go harder dan traditionele supermarkten. De kosten voor de ontwikkeling van het Amazon Go-platform zijn enorm. Maar als je de initiële ontwikkelingskosten eenmaal hebt gehad, dan is het relatief eenvoudig om een online supermarkt op schaal uit te rollen. Een fysieke supermarkt kan nooit zo snel groeien. In elke nieuwe vestiging die het opent, hebben ze mensen nodig om schappen te vullen en aan de kassa.’  

Alles draait om de vraag wie toegang heeft tot de consument. In het tijdperk van overvloed zijn het de platformbedrijven die het klantrelatie controleren. Voor merken is het daarom van belang om aansluiting te vinden bij de platformeconomie. Bij voorkeur door een platform te ontwikkelen rond een product of dienst waarop interactie met de klant plaatsvindt.

Die interactie spitst zich dan niet toe op het product of de dienst, maar op de beleving daar omheen. Volgens Sandipan Roy leent elke productgroep zich ervoor om een dergelijk platform op te zetten. Zelfs al betreft het tandpasta. 'Colgate kan bijvoorbeeld prima een platform bouwen. Onderwerp van gesprek hier is dan niet het product tandpasta, maar mondhygiëne. Mensen met belangstelling voor mondhygiëne willen daar graag over praten.’

Zelfs een low involvement-dienst als een taxirit kan de basis vormen voor een platform, zoals Uber heeft aangetoond. Simpel omdat ze het product als uitgangspunt nemen en daar omheen een heel nieuwe ervaringswereld te ontwikkelen. ‘Uber gaat namelijk niet over de taxirit als zodanig, maar over de belofte dat ik op tijd op mijn bestemming aankomt. Ineens gaat het niet meer over een product maar over wat dat product ons biedt in het leven.’ 

Optimale klantervaring

Platformorganisaties beheersen de kantrelatie. En wie de klantrelatie beheerst, bezit de sleutel tot de toekomst. Die controleert de data die de basis vormen voor optimale klantervaring. 'Het hele succes van Netflix is op dit gegeven gebaseerd, vervolgt Sandipan Roy: ‘In het traditionele broadcastmodel waren tv-zenders eigenaar van de content en controleerden zij de distributie, Zo verdienden ze hun geld. Netflix breekt  met dat verdienmodel. Netflix hoeft de content niet te bezitten, want het 'ownt' het kijken. Door zich volledig te richten op de kijker, heeft Netflix het kijkgedrag veranderd en is het in staat om de markt te ownen.’  

Merken moeten dus zelf platforms ontwikkelen. Maar hoe zit het met de grote e-commerce platforms als Amazon, WeChat en Tencent in China? Kunnen merken zich aan de macht van deze grootmachten onttrekken? Sandipan Roy weet zeker van wel. Door zelf een platformorganisatie te ontwikkelen rond de belevingswereld van een product of dienst en zich vervolgens te verbinden met andere merken, zullen er gespecialiseerde platforms ontstaan die binnen hun domein de kracht van de grootmachten kunnen weerstaan.

Sterker, de toekomst is op den duur aan deze gespecialiseerde platforms. Sandipan Roy voorspelt dat de grote ‘alles voor iedereen’ platforms als Amazon zich op den duur noodgedwongen gaan opsplitsen in kleinere eenheden.

Amazon, Facebook en Google; allemaal lopen ze aan tegen de grenzen van hun mogelijkheden. 'Deze organisaties zijn rond dezelfde tijd ontstaan vanuit de gedachte dat ze het beste konden groeien door voor iedereen iets te bieden. Die alles-voor-iedereen benadering past bij de eerste fase van groei, als een markt nog grotendeels vorm moet krijgen. Naarmate een categorie meer volwassen wordt, ontstaat er ruimte voor gepersonaliseerde, gerichte oplossingen. Mensen willen dan niet meer platforms die alles voor iedereen willen zijn, maar platforms die zich richten op de passie van individuen.’  Hoe meer vraag naar individuele platforms, zullen er nieuwe platforms ontstaan die in die behoefte voorzien.

Op den duur zullen de nieuwe spelers de grote platforms disrupten, voorspelt Sandipan Roy. Zover is het nog niet. Maar dat er een plafond zit aan de groei van de alles-voor-iedereen grootmachten, staat voor de Isobar-strateeg vast. 'Jeff Bezos heeft twee jaar geleden al gezegd dat Amazon niet voor altijd is. Het einde is onvermijdelijk. De taak van de Amazon-medewerkers is dit moment lang mogelijk uit te stellen. Amazon hanteert hiertoe een strategie van 'complete obsessie met de klant'. Daarom is hun volledige denken en handelen gericht op customer experience.'

Om de klant optimaal te kunnen bedienen, heeft een organisatie inzicht nodig in veranderend koopgedrag. En de beste manier om dit te krijgen, is door zich te organiseren in communities; rond productgroepen. In de toekomst zal Amazon zich organiseren in kleinere eenheden. En niet alleen Amazon, ook Facebook, Google, Netflix en Apple zullen dit pad volgen.

‘Bij Facebook zie je dat nu al. Zuckerberg investeert zwaar in Facebook Groepen. Omdat hij zich realiseert dat mensen niet de behoefte hebben om met iedereen te praten. Mensen willen connecten met geestverwanten. Grote platforms organiseren daarom in groepen. Naarmate ze het moeilijker hebben om nieuwe klantengroepen te bereiken, verschuift de focus naar bestaande klanten. Engagement wordt key want data maakt het verschil.’ 

Complete obsessie met de klant kan de neergang vertragen. Maar de uitkomst is onvermijdelijk: platformbedrijven zullen worden gedisrupt. Of dit betekent dat grote platforms zich opsplitsen in kleinere eenheden,dan wel dat ze onderdak gaan bieden aan communities, laat Sandipan Roy in het midden. Maar het concept van het platform dat alles wil zijn voor iedereen zal eroderen.’  WeChat en Tencent laten zien welke kant het op kan gaan. ‘Deze platforms creëren communities waar gebruikers terecht kunnen voor specifieke taken als messaging, shopping en bankieren. Voordeel van het toelaten van deze communities, is dat ze op die manier hun aanbod vergroten en meer mogelijkheden bieden om nicheklanten te bedienen. 

De grote platformorganisaties trekken de grote aantallen bezoekers. Voor een merk kan het interessant zijn om een nicheplek binnen zo’n platform in te vullen. Een voorwaarde is dan wel dat het zelfstandig kan interacteren met de doelgroep. Willen merken zich kunnen onderscheiden, dan hebben ze directe toegang nodig tot klantendata. De mate waarin grote platformbedrijven die ruimte bieden, verschilt sterk. 'Alibaba bijvoorbeeld stelt zich op als een partner voor zelfstandige merken. Amazon staat aan het andere einde van het spectrum. Dat wil de klantrelatie beheersen en deelt nauwelijks informatie met merken. De data waarover Amazon beschikt, gebruiken ze vooral voor hun eigen private label-producten.’ 

Sandipan Roy vindt de manier waarop merken zich gedragen in de platformeconomie nog veel te veel gebaseerd op de spelregels van de oude economie. 'Ze gebruiken de platforms als distributiemechanisme. Als je dat doet, maak je geen gebruik van de werkelijke waarde die een platform kan bieden. Een merk dat bij Amazon aanklopt, zet zijn product op de plank en hoopt dat te verkopen. Dat is distributie. Op die manier maken ze niet optimaal gebruik van wat een platform kan doen. Zoals toegang bieden tot kennis voor innovatie.’ 

Wie beheerst de klantrelatie. Dat is de vraag die alle partijen bezighoudt. Om waardevolle inzichten te verkrijgen, ontwikkelen merken platforms rond de belevingswereld van een product of dienst en zullen ze zich verbinden met andere merken. Gespecialiseerde nichplatforms zijn op den duur in staat om alles-voor-iedereen aanbieders als Amazon overbodig te maken. De uitdaging hierbij is wie sneller de inzichten kan verkrijgen die nodig zijn om nieuwe producten en diensten te creëren. 'De race gaat om data. Wie die race wint, wint ook de wedstrijd.’ 

Adformatie Connect is een high-end live-community van C-level beslissers in marketing, media, creatie en communicatie. De leden van het netwerk komen tenminste 3 keer per jaar bij elkaar om te debatteren over abstracte thema’s, strategische vraagstukken en terugkerende dilemma’s. Dit alles met maar één doel voor ogen: het vak en zijn vakgenoten verder helpen.  

Na leidinggevende functies bij Y&R, Cheil en Rapp, is Sandipan Roy sinds zeven jaar bij Iscobar in dienst. Als Chief Strategy Officer is hij verantwoordelijk voor het uitzetten van de lijnen richting toekomst.