Gladiatoren in de arena

"Kun je een paar concurrenten van Parker vermelden?", zo vraag ik de deelnemers in de TIAS-leszaal. De beamer showt de zaal een Parkerpen[1]. De suggesties komen in een snel tempo. Montblanc, Waterman, Lamy, Sheaffer, Monteverde. En binnen de twintig seconden merkt iemand op: Bic. Deze laatste suggestie wordt altijd aangedragen door een Nederlander. De zuinigheid kadert de luxe. "Wie zou je nog allemaal als concurrent kunnen beschouwen? Denk eens ruimer!" De alternatieven worden opnieuw razendsnel gevonden. Een PC, een iPad, een tablet of een fablet. "Wie van jullie heeft, hier of thuis, een pen in het genre van Parker of Montblanc? " Twintig handen gaan de hoogte in. "Wie heeft die pen zelf gekocht?" Vier handen blijven in de hoogte.

Eendenfilosofie

In de wereld van marketing is niets wat het lijkt. Als het wandelt als een eend en het kwaakt als een eend, dan is het waarschijnlijk een eend, zo stelt de volkslogica. Nee hoor! Een Parkerpen ziet er dan wel uit als een pen, hij concurreert in de wereld van de relatiegeschenken. Een TV-documentaire concurreert met andere online informatie die de moderne consument hapsnap savoureert wanneer het hem of haar het beste past. Wij verorberen al jaren van actualiteitenmagazines zoals Terzake (Canvas) die stukken die ons interesseren op die ogenblikken dat zij ons uitkomen. En wat indien Terzake deze informatie niet op www.deredactie.be zou ter beschikking stellen? Dan vinden we vast alternatieven.

De Machteloosheid van Vijf Krachten

Talloze methoden en denkramen zijn voorgesteld om de omgeving te peilen - ze vormen de basisingrediënten in een MBA-cursus Strategie. Portfoliomodellen, SWOT- en scenario-analyses, etc. Het meest bekende denkraam is zonder enige twijfel het vijfkrachtenmodel van Michael Porter[2]. Deze Harvardhoogleraar stelde dat de winstgevendheid in een industrietak wordt bepaald door het samenspel van de volgende factoren: de interne concurrentie, de macht van leveranciers en klanten, de dreiging van nieuwe toetreders en substituten. Competitive intelligence werd een op zichzelf staande discipline. De logica bij Porter was ontzettend eenvoudig: een goede concurrent is een dode concurrent. Is dat wel zo?

Een QualComm-medewerker antwoordde op een vraag in het hypermoderne bedrijfsmuseum in San Diego als volgt: "Wie zijn onze belangrijkste concurrenten, vraagt u? Moeilijk te zeggen. Onze belangrijkste concurrenten zijn ook onze belangrijkste partners." Er zijn dus aanvullingen gekomen op het Porter-raamwerk. Zo werd het bijvoorbeeld verruimd met allianties. Alle methodes, hoe gesofisticeerd en onderbouwd ook, bieden echter slechts een beperkt beeld op de toekomst. Only the paranoid survive, zo betitelde oprichter en voormalig CEO van Intel zijn visie op strategie. Blijkbaar waren ze dan toch niet alert genoeg bij Intel. Hoe konden zij de markt van smartphones en tablets missen? QualComm vulde de leemte in, volledig trouw aan het "What If"-huisprincipe. En Porter, die bewoog niet. In een artikel in de Harvard Business Review, 28 jaar na het verschijnen van de oorspronkelijke Competitive Strategy, kwam hij tot de conclusie dat hij altijd al gelijk had gehad. Het feit dat zijn eigen adviesbedrijf Monitor ondertussen terziele ging, geeft misschien aan dat ook vooraanstaande Harvardprofessoren niet altijd het gelijk aan hun kant hebben. Een Harvard-hoogleraarstoga verschaft je dan wel prestige, het maakt je niet immuun voor de omgeving.

De Arena

"Mijn kennis van de geschiedenis is enigszins wazig, Cassius, maar moesten de Barbaren de slag bij Cartagena niet verliezen?" Het is een terechte vraag van keizer Commodus in Ridley Scott's sandalenfilm Gladiator. Het is een mooi moment. Wisten de Romeinen veel dat Russell Crowe de spelregels zelden volgt. Russell's strijdplan hertekende de geschiedenis. De gladiatoren werkten samen en hakten de Romeinen in de pan. Markten zijn arena's geworden. De deelnemers zijn soms elkaars concurrent en soms elkaars partner. Soms nemen ze volop deel aan de strijd, soms werken ze samen, maar ze kunnen ook toekijken, afwachten of gewoon de arena verlaten.

Is Tesla een wagenfabrikant of wenst het de batterijmarkt te beheersen? De geplande batterijfabriek in Nevada suggereert dat, hoe mooi de Tesla Model S ook is, dit slechts een onderdeel van de falanx vormt voor Elon Musk. De spelregels in de arena worden onderweg ontwikkeld, en we weten nimmer op voorhand wie aan de startlijn zal staan, laat staan wie de eindmeet zal halen. Had je tien jaar geleden gedacht met je smartphone via Uber een taxirit naar de Hard Rock Café te bestellen? Wanneer zouden horlogefabrikanten hebben beseft dat Apple nu ook de pols in het vizier nam? Ironisch nietwaar? De vele smartphones, iPhone voorop, zorgden ervoor dat polshorloges verdwenen. Nu de pols horlogevrij is geworden, maakt Apple een polshorloge opnieuw sexy.

Het woord 'markt' veronderstelt een lankmoedigheid die de onderneming lamlendig maakt. Een 'markt' situeert zich in de Provence, waar je op een mooie ochtend van een Ricard kunt genieten met zicht op de Mont Ventoux. Ondertussen monster je de lokale kruiden, kazen en andere lokale producten. De rolverdeling is strikt, inclusief de onvriendelijke Franse agenten die het verkeer meer hinderen dan helpen. Doe gerust een Porterke en maak een SWOTje. Het zou fout zijn deze denkramen niet te gebruiken. Maar wees altijd voorzichtig met de stelligheid van de deelnemers in de arena. Yoda, de groene bolleboos uit Star Wars, verwoordde het scherp: "Altijd in beweging is de toekomst".
 

 Prof. Rudy Moenaert (1961) is hoogleraar strategische marketing aan  business school  TIAS en de Technische Universiteit Eindhoven. Hij houdt  zich bezig met het doceren en adviseren op het gebied van strategische  marketing. Dat doet hij onder meer in  de Executive  Master of Marketing  (MM) van TIAS, waar hij ook academisch director van is.

[1]Ere wie ere toekomt : het is collega Filip Caeldries (TIAS) die deze vraag ooit introduceerde.
[2] Porter M.E. Competitive strategy. Techniques for analyzing an industry. New York : Free Press, 1980.