Hoe we bij NRC afkickten van onze verslaving aan oplagecijfers

Jarenlang waren de cijfers van het oplage-instituut (HOI) de motor achter het dagelijkse werk op de marketingafdeling van nrc. Iedereen werkte zich in het zweet om de oplagecijfers een klein beetje te laten groeien. Deze eenzijdige focus leidde tot rare uitspattingen.

Omdat we zo gefocust waren op groei van de hoi-cijfers, moest elke actie resulteren in een toename van het aantal kranten dat van de pers rolde. Bij alles wat we deden was dit het hoofddoel. Wat er daarna gebeurde, kon ons niet veel schelen. Of de kranten daadwerkelijk gelezen werden of dat een hogere oplage al dan niet leidde tot een beter bedrijfsresultaat, was van ondergeschikt belang. In sommige gevallen ging het zelfs zo ver dat we de krant werd opdrongen aan mensen die er niet op zaten te wachten, alleen om de officiële cijfers te laten stijgen.
 

Wat we al die jaren verkeerd deden

Hier volgen vier voorbeelden van slechte beslissingen die we hebben genomen als gevolg van deze focus op de oplagecijfers.

1. Bij nrc kon je een tweedaags abonnement nemen, waarbij alleen op vrijdag en zaterdag de krant werd bezorgd. Abonnees die voor dit product kozen, hadden waarschijnlijk een specifieke reden om de krant slechts twee dagen te lezen. Maar wij, slimme marketingjongens, gaven ze een extra dag. We vertelden de abonnees dat ze de krant voortaan ook op donderdag zouden krijgen, met een mooi verhaal erbij over de vernieuwde cultuurbijlage die daar bij zat. De abonnee hoefde er de eerste maanden niets voor te betalen. Dat klinkt prachtig en was (op korte termijn) goed voor de oplage. Toch was het een slechte beslissing. Abonnees hadden er niet om gevraagd en ze werden er ook niet gelukkig van.

2. Een slechte beslissing was ook hoe we onze verkopers beloonden. Wanneer ze een voltijdsabonnement – met zes dagen de papieren krant – verkochten, kregen ze een bonus die veel hoger was dan die voor een weekendabonnement. Uiteraard omdat het voltijdsabonnement zorgde voor meer gedrukte kranten en dus een hogere oplage dan het weekendabonnement. Gevolg was dat de verkopers koste wat het kost de voltijdsabonnementen wilden verkopen. Als potentiële abonnees vertelden dat ze alleen in het weekend tijd hadden voor de krant, zeiden de verkopers: ‘Dit is echt een veel betere deal, u krijgt de doordeweekse kranten er bijna gratis bij en u kunt ze gerust bij het oud papier doen.’

3. Omwille van de oplage, beschadigden we soms zelfs de relatie met onze trouwe abonnees. Abonnees kunnen gebruikmaken van een vakantieservice, waarmee ze de bezorging tijdelijk kunnen stopzetten als ze op vakantie zijn. Dat maakten we zo onaantrekkelijk mogelijk. We besloten er 10 euro administratiekosten voor te vragen en verstopten de service in een hoekje van de website. Een onderbreking zou immers zorgen voor een tijdelijke daling in de oplage. Door deze drempels lieten veel abonnees de krant tijdens hun vakantie gewoon bij het lege huis bezorgen. Goed was voor de officiële oplagecijfers. Het gevolg was echter ook dat we veel klachten kregen van abonnees, omdat ze ons moesten betalen om de krant níét te laten bezorgen.

4. Een laatste voorbeeld van een slechte beslissing, was dat we onze krant aan mensen gaven die er eigenlijk helemaal geen interesse in hadden. Hiervoor gebruikten we de onweerstaanbare magie van het woord ‘gratis’. Je kon een gratis proefabonnement op nemen. Veel mensen zullen alles aanpakken als het gratis is, dus dit was ook een bijzonder effectieve manier om meer kranten van de pers te laten rollen.

Achteraf lijkt het logisch deze acties als irrationeel te bestempelen.  De klantbehoeften worden volledig genegeerd en je hoeft geen hoogleraar  statistiek te zijn om te voorspellen dat dit op de lange termijn averechts werkt. Dat was ook zo.
Een derde van de klanten met een tweedaags abonnement zei hun abonnement op, omdat ze geen derde dag door hun strot geduwd wilden krijgen.
De nieuwe abonnees met het opgedrongen voltijdsabonnement stopten snel hun abonnement, omdat ze niet elke week vijf kranten wilden weggooien.
Van de abonnees met de gratis proefabonnementen bleef ook bijna niemand de krant lezen en dit soort acties kostte veel meer dan ze opleverden, de acquisitiekosten en druk- en distributiekosten werden nooit terugverdiend.
Trouwe lezers die niet wilden betalen voor de vakantieservice, zeiden hun abonnement op voordat ze op vakantie gingen. Vaak namen ze na hun vakantie geen nieuw abonnement en waren we hen kwijt.

Het vreemdste van alles is misschien nog wel, dat het jaren heeft geduurd voordat we inzagen dat we met deze maatregelen het bedrijf niet hielpen. De oplage steeg immers, de hoi-cijfers waren groen, de grafieken op de muur gingen de goede kant op en de redactie was tevreden.

Pas na enkele jaren, toen de trukendoos om de oplagen te laten stijgen leeg was en we de harde waarheid onder ogen zagen, gingen we vraagtekens zetten bij de doelstelling ‘hoi +1’.

Zoek kpi’s die de gezondheid van je bedrijf weerspiegelen

Was het wel zo dat oplage de allerbelangrijkst kpi was voor nrc? We kwamen tot de conclusie dat dit niet het geval is. Dat er meer kranten van de pers rollen, betekent dit niet perse dat we op de lange termijn daarmee meer geld verdienen. Het hoeft ook niet te betekenen dat het bereik van de krant groeit. Met andere woorden: meer kranten betekent niet per definitie een gezonder bedrijf.

De correlatie tussen de oplage van de krant en de gezondheid van het uitgeefbedrijf, stamde uit het verleden, toen iedereen een voltijdsabonnement had en deelabonnementen en online abonnementen nog niet bestonden. Tegenwoordig kan de oplage bestaan uit veel verschillende abonnementsvormen met heel verschillende marges. Ter illustratie: een zaterdagabonnement tegen de volledige prijs heeft een betere marge dan een voltijdsproefabonnement van vijf weken voor 10 euro (een veelgebruikte aanbieding). Als we echter kijken naar de oplagecijfers, dan is dat proefabonnement voor de hele week zes keer beter dan het zaterdagabonnement tegen de volledige prijs.

Vroeger betekende een groei van het aantal gedrukte kranten een groter bereik wat zich automatisch vertaalde in hogere advertentie-inkomsten. Tegenwoordig kunnen de advertentie-inkomsten van kranten dalen, ook als hun oplage stijgt, met name door de toegenomen concurrentie van online advertentiemogelijkheden. De correlatie tussen oplage en advertentieomzet is zwak.

Toen we ons dit realiseerden, namen we afscheid van onze enige kpi; een kpi die al sinds 1828 het belangrijkste voor nrc was. Daarna begon het moeilijkste deel: het definiëren van nieuwe kpi’s. We zaten urenlang in een vergaderkamer te debatteren over de volgende vraag: ‘Als de hoi-cijfers niet de gezondheid van ons bedrijf representeren, wat dan wel?’

De financiële waarde van een bedrijf wordt meestal uitgedrukt in ebitda (inkomsten vóór rente, belastingen, afschrijvingen en afwaarderingen). Dit is een uitstekende maatstaf, maar deze is onmogelijk in de praktijk te gebruiken. Je kunt niet tegen een marketingafdeling zeggen dat ze maar ebitda moeten gaan genereren. Dus wat zit er onder de oppervlakte?

Om hierachter te komen hebben we de egelmethode gebruikt, zoals omschreven door Jim Collins in Good to Great. We zijn op zoek gegaan naar een principe waar we passie voor hebben, dat financiële waarde oplevert èn waar we goed in kunnen worden. Dit leidde tot lange en heftige discussies. Maar uiteindelijk kwamen we tot een gedeelde visie, waarin het belang van waardevolle klantrelaties bovenaan staat.

De echte waarde van nrc zit in de relaties die we met onze lezers hebben. De relatie moet echt zijn. Een krant bezorgen en verder niets, dat telt niet. Het moet een serieuze relatie zijn die van twee kanten komt en die voor beide partijen waardevol is, net als dierbare relaties in je persoonlijke leven.

Vanuit dit perspectief is de term ‘kernrelatie’ voortgekomen. Een kernrelatie heeft een positieve waarde voor zowel de klant als het bedrijf. De berekening is simpel: tel al je abonnees als één (een zaterdagabonnee wordt dus niet door zes gedeeld, zoals het oplage-instituut doet), en alle abonnementen die meer kosten dan ze opleveren, zoals automatisch aflopende proefabonnementen, worden niet meegeteld.
 

kpi’s bepalen organisatiecultuur

De verandering lijkt subtiel. Kernrelaties of oplage; het verschil lijkt minimaal. Toch was de impact van de verandering enorm. Het zorgde voor een kentering in de organisatiecultuur. Vanaf het moment dat doelstellingen en rapportages over kernrelaties gingen, begon de mindset van medewerkers te veranderen. De marketingafdeling, die zich voorheen zorgen maakte over het aantal kranten dat elke dag werd verkocht, begon te werken aan relaties met nieuwe en huidige abonnees.

Ineens was ons callcenter de interessantste afdeling van het bedrijf. De werknemers werkten de hele dag aan de relatie met onze abonnees. We begonnen regels af te schaffen die klantrelaties konden schaden en onze service en communicatie te verbeteren. Iédere kernrelatie telde als volwaardig; niet alleen de abonnees met een voltijdsabonnement. De vakantieservice werd gratis en we gingen die service actief promoten in de krant en via e-mails.

De beloning voor verkopers werd voor elke abonnementsvorm die ze verkochten hetzelfde. We introduceerden voor onze verkopers onze eigen versie van het latte-systeem van Starbucks (listen, acknowledge, thank en explain). We leerden medewerkers om te luisteren naar klanten, hun behoeften te herkennen en het abonnement aan te bieden dat aansluit bij hun behoeften. Als gevolg hiervan zijn nieuwe klanten tevredener en blijven ze langer bij ons.

We gingen op zoek naar patronen in de data om te zien welke producten of promoties echte relaties opleverden. Voor het eerst analyseerden we wat er gebeurt nadat we een abonnee hedden geworven. Het bleek dat twintigduizend klanten per jaar hun abonnement wijzigden omdat het niet meer bij hen paste. Ook kwamen we erachter dat nieuwe abonnees met een weekendabonnement gemiddeld langer bleven – een hogere retentie hadden – dan degenen met een volledig zesdaags abonnement, omdat één krant per week gewoon beter paste in hun drukke leven.

Uit retentieanalyse blijkt dat nieuwe abonnees met een weekendabonnement loyaler zijn. In de hoi-cijfers telt een volledig abonnement echter zes keer zwaarder. Daarom stimuleerden we de verkoop van deze abonnementsvorm, ook al zat de klant hier niet op te wachten.

De verkoopcijfers waren niet zo eenduidig als ze op het eerste gezicht leken. Door opdringerig gedrag van sommige verkopers annuleerde ruim 10 procent van de abonnees hun bestelling al binnen een maand. We begonnen te begrijpen hoe we via data naar onze klanten konden luisteren. De lage retentie van het zesdaagse abonnement was een signaal dat we niet de abonnementen verkochten die bij de klant pasten. We hadden niet goed geluisterd naar de wensen van onze abonnees.

Kortom, de nieuwe kpi was het begin van een cultuur waarin wij proberen te luisteren naar wat onze klanten willen in plaats van dat wij onze wil aan hen proberen op te leggen. Vanaf dat moment werken we ons dagelijks in het zweet om de klantbeleving te verbeteren en het aantal kernrelaties te laten stijgen. We zijn niet voortdurend aan het jagen op zo veel mogelijk nieuwe klanten, maar spannen ons in abonnees optimaal te bedienen en nieuwe abonnees te zoeken die bereid zijn om een echte relatie met nrc aan te gaan. Om dit te kunnen doen, moeten we begrijpen wie onze abonnees zijn, wat hun behoeften zijn en hoe ze zich gedragen in hun relatie met nrc.